李宝元教授再论“平衡计酬卡”(BCC)

[2011-11-11]

按: 2009年,李宝元教授在《薪酬管理:原理 方法 实践》(清华大学出版社,北京交通大学出版社)中首次提出“平衡计酬卡”(BCC)理论构架,后在2011年《中国人力资源开发》第3期以及暑期在武汉召开的中国人力资源开发教育与实践第12届年会上再次发表相关论文。
 
平衡计酬卡
—— 基于战略性广义薪酬整合激励的综合平衡设计 构架
李宝元
 
内容摘要 基于广义薪酬概念、战略性激励理念和综合平衡思想,从内在薪酬、外在薪酬、直接薪酬和间接薪酬等四个基本维度,分别将基于共同愿景的组织薪酬战略目标明晰化、具体化,从而构建一种“平衡计酬卡”四维标度盘。以此为基础平台和战略框架,可以在具体薪酬运作层面,按照内在与外在、直接与间接两两组织六大关键点进行综合平衡设计
关键词 :广义薪酬战略性激励平衡计酬卡(BCC
 
一.现代组织“战略性广义薪酬整合激励”的重要意义
薪酬概念,其实是一个历史范畴。随着工业化起步、大发展到后工业化社会的来临,薪酬概念由狭义到广义,从货币到非货币,从直接到间接,从物质、经济层面到精神、非经济层面,从外在到内在,逐渐扩展演化开来。在现代人力资源管理中,薪酬概念是泛指社会从业者从所供职组织中获得的各种形式报酬或好处的总和,凡是员工从组织得到的一切收益性要素,包括直接的或间接的,内在的或外在的,货币的或非货币的,所有形态的正面报偿,都属于“薪酬”范畴。
在现代组织人力资源管理中,“薪酬 ”概念是关于组织战略性激励的一个关键变量,涉及人力资源战略管理工作的焦点问题和核心内容。按照广义薪酬概念,薪酬项目可以分为内在薪酬 (intrinsic compensation)与外在薪酬 (extrinsic compensation)两大类。前者指员工直接从组织劳动或工作过程本身所获得的好处,后者是指员工从组织劳动或工作之外所间接获得的货币或物质性报酬,而内外在薪酬各自又可分为直接薪酬 与间接薪酬 ,这样形成一个完整的薪酬项目分类体系(见图1)。
 
1 广义薪酬项目四维分类图示
 
直接内在薪酬, 是指富有意义的工作性质所带来的好处,诸如:工作富有挑战性、趣味性,工作给予个人成长和发展带来的机会,工作能够参与决策管理而有权威感、责任感和成就感,以及工作具有令人鼓舞的团队精神和氛围等。间接内在薪酬 ,主要是指优越便利的工作条件所带来的好处,诸如:宽松的工作环境,满意的办公设施和设备,弹性的工作时间,便利的交通和通信条件,体面的头衔,名誉的社会地位,以及和谐的人际关系,等等。这类薪酬与工作绩效也具有同时共生性,对工作绩效具有直接激励作用。内在薪酬、特别是直接内在薪酬,在传统薪酬管理中,往往被排除在薪酬框架和项目体系之外;但从战略性激励角度来看,这类薪酬是更为直接而重要的薪酬变量和激励因子。
外在薪酬,是人们通常所关注的薪酬类型,其在激励管理中发挥的职能,就是计划经济时代国人所说而常被批评的“物质刺激”。外在直接薪酬 ,包括基本薪酬、短期奖酬 与股权收益 三项基本内容,后两项合称即所谓绩效薪酬 。基本薪酬是组织对员工劳动或工作贡献的基础性回报,是按照时间和劳动定额支付的固定性劳动报酬。与固定性的基本薪酬比较,绩效薪酬即各类短期奖酬与股权激励收益,是一种带有不确定性的风险收入,它是通过让员工参与剩余收益分配,随工作努力程度或工作绩效不同而获得一定比例的剩余收益。外在间接薪酬 ,即通常所说的“福利 ”(benefits)。所谓“间接”,是指这种薪酬通常不直接支付给员工个人,它的享用与员工个人的工作绩效不直接挂钩或根本无关;一般来说,员工是作为某种组织成员身份而间接享受有关福利待遇的。福利性薪酬的主要目标不是提高员工个人的工作绩效,而是希望以此吸引、保留和凝聚员工,从而提高组织整体和长期绩效水平。
我们知道,“战略性激励 ”是现代人力资源管理的核心理念,薪酬管理作为人力资源管理一个重要子系统,自然要很好地体现和贯彻此核心理念。总的来说,现代薪酬管理就是以战略性广义薪酬整合激励 ”为主线的,具体表现为五大特点:(1)在项目内容上,越来越重视外在间接薪酬乃至内在薪酬的战略性激励意义;(2)在时代主题上,长期股权激励乃至内在的精神激励越来越倍受关注;(3)在焦点职能上,广义薪酬内外在有机整合对于组织绩效的战略性提升作用越来越突现;(4)在管理层次上,工作重心逐渐转到以团队性、战略性、规范性和制度性的规划设计调控方面来;(5)在组织范围上,已成为工商企业、政府机关和事业单位等所有组织焦点职能型战略管理工作之一。
如何针对特定组织的内外部环境和总体战略目标,紧紧围绕“战略性广义薪酬整合激励”这条基准主线,将战略性激励核心理念层层贯彻到组织薪酬规划、设计和管理的具体行动中,搭建起一整套独具特色、富有竞争力的薪酬战略管理框架,可以说是现代组织薪酬管理研究的一条主轴线索,也是薪酬管理领域的最新实践和前沿课题,在战略管理总体思路上具有“革命性”拓展创新意义。基于组织HR战略管理系统定位,薪酬战略管理框架有三个基本支点:一是 薪酬政策目标锚定 ,二是 薪酬体系整合设计 ,三是 薪酬体制模式选择 。构建薪酬战略框架,一项支柱性建设工作就是薪酬体系整合设计,具体涉及三个关键问题:(1)依据什么基准来构建基本薪酬体系;(2)基于什么原则来确定薪酬总体结构和水平;(3)以什么样的组合方式来构筑薪酬项目体系。在实际操作技术层面,这种战略薪酬设计却存在着相当大的难度,本文拟就此做点初步尝试。
二.“平衡计酬卡”( BCC )的提出及总体构想
20世纪80年代以来,在以互联网为核心的新技术革命推动下,现代社会的“后工业化”特征日趋明显,越来越多的工商企业和非营利组织面临着全球化剧烈竞争的严峻挑战。现代组织运营管理中,无形的、人文性的和知识性的要素越来越举足轻重,逐渐替代有形的、物质的和财务的要素,成为更具战略性和长期决定意义的资源、资产和资本。战略管理的总体趋向是:传统“可计算”的工具理性驱动,逐渐转向基于“共同愿景”的价值理性驱动;传统线性的、直接的和机械操作性质的组织运作架构,逐渐转向非线性的、复杂的和生态有机式的战略演进框架。在这样的时代背景下,“以人为本,战略性激励”,以更加人性化、强调内在价值驱动的绩效与薪酬管理策略,积极激发员工学习与创新,推行大刀阔斧的组织流程再造及结构变革,逐渐成为世界各类组织运营管理及可持续发展的核心理念和主导趋势。
 
2 平衡计酬卡四维标度盘
从绩效战略管理层面来看,传统以短期的、有形的、货币的后置财务指标为核心的绩效评估管理体系,逐渐转向以长期的、无形的、非货币的前置价值指标为核心的战略管理体系。鉴于此,20世纪90年代初,美国学者罗伯特·卡普兰(Robert S. Kaplan)、大卫·诺顿(David P. Norton)在绩效管理领域提出著名的“平衡记分卡 ”(balanced scorecardBSC)。 在第5章我们曾提到,关于“平衡记分卡”的理论和方法有一个渐次演化的过程,最初主要是为了克服传统工具理性驱动下仅着眼于短期财务绩效评估的局限,而特别设计的一种综合平衡性组织绩效评估体系;后来经过不断改进和完善,逐渐演变成为基于“共同愿景”价值理性驱动的一种有效战略执行平台和核心绩效战略管理工具。
同样,在薪酬战略管理层面,也可以借鉴卡普兰和诺顿的“平衡记分卡”思想方法,相应地提出一个叫做“平衡计酬卡 ”(balanced compensation cardBCC)的四维薪酬战略整合管理框架。其基本设计和规划思路是:基于“广义薪酬”概念、“战略性激励”理念和“综合平衡”战略思想,从内在薪酬、外在薪酬、直接薪酬和间接薪酬等四个基本维度,分别将基于共同愿景的组织薪酬战略目标明晰化、具体化,从而构建一种“四维标度盘”(见图2。 这样,在实际操作中,薪酬管理工作者就可以平衡计酬卡的四维标度盘为基架,一一选择和设置相应的薪酬项目指标体系,在内在与外在薪酬、直接与间接薪酬项目综合平衡的基础上,对整个组织薪酬体系总体状态进行统筹规划、平衡设计和整合监控。
三.内外在薪酬平衡设计的基本思路
在平衡计酬卡四维框架体系中,关于内在薪酬与外在薪酬的平衡设计,可以说是最为核心和关键的,也是技术难度最大、最具挑战性的工作。因为,在特性上,一个是主观内隐性的、有些虚无缥缈的、难以用货币度量的,一个是客观外显性的、实实在在的、往往可用货币确切计量的,要将这样两个性质截然不同、彼此有些不搭界的东西硬“拉扯”在一起,用一个统一标尺权衡彼此,并给出一个“平衡”的方案,这无疑是件极为困难的事情。但是,在“广义薪酬”概念和“战略性激励”理念框架下,要进行薪酬整合规划与管理,这种虚实并重的平衡设计又是必要的、重要的和非常关键的。
首先,在薪酬战略目标设置上,要做到内在薪酬目标与外在薪酬目标相统一 。内在薪酬目标设置要立足于“工作本位,价值激励”,外在薪酬目标设置则要立足于“市场基础,保健功能”,将二者整合起来说,薪酬战略目标设置的一般原则或基本方针,就应该是:“立足工作本位,注重价值激励;夯实竞争平台,强化保健功能”。在薪酬战略目标设置时,要高度重视外在薪酬的市场竞争基准意义,以及它所具有的“有向下刚性”的基础保健功能;同时,还要特别注意工作本身的内隐价值和外显条件,应明确这才是保证“战略性激励”目标顺利实现的关键所在。
其次,在薪酬项目量度方法上,要做到内在薪酬指标与外在薪酬指标相衔接。 内在薪酬、特别是内在直接薪酬与外在薪酬不同,往往是一种“心理收入”或“主观价值收益”,即工作本身在性质上对员工的某种直接精神心理满足,很难用客观价值(货币)指标来衡量。但是,随着现代心理学、经济学和行为科学研究的深入发展,先进心理测量技术和方法的出现,关于工作主观内在价值的外化(货币化)度量并非完全不可能。工作的内在价值可以转化为客观描述性因素来进行度量,例如,工作内涵性意义可转化为内容丰富性、任务完整性和价值重要性等几个维度,工作主体性意义转化为决策自主性、过程挑战性和结果成就性等几个维度,工作职业性意义可以转化成长空间、晋升机会和发展潜力等几个维度,然后在不同维度上设计不同的价值评价量表或主观调查问卷,来分别描述和分析员工对工作内在价值的主观感受,最后将之整合起来,甚至将之适当转化为货币价值,以与外在薪酬在量上进行比较平衡。在进行薪酬项目度量时,可以在同样的“心理尺度”上将外在薪酬与内在薪酬“打通”来衡量把握,无论是外在薪酬还是内在薪酬,都应注意员工真实的精神情感状态及心理满足程度,并进一步探索设计出有可能综合度量内外在薪酬的统一尺度和方法。
最后,在薪酬体系计划安排上,要做到内在薪酬项目与外在薪酬项目相平衡 。具体薪酬项目设计,要在长期短期、有形无形、物质精神、宏观微观、大小权重和货币非货币等各个维度上对内在薪酬项目与外在薪酬项目有一个清晰分类、明确对应的平衡设计。例如,在长期短期薪酬项目平衡设计中,一定要明确哪些外在薪酬项目和哪些内在薪酬项目属于短期,而哪些外在薪酬项目和哪些内在薪酬项目则属于长期,最好能够做到一一对应、明确细化。在大小权重方面,可以根据组织性质、价值导向、发展阶段和战略要求,明确设定各明细内在薪酬项目与外在薪酬项目在整个薪酬项目体系中各自所占权重比例究竟有多大,是以外在薪酬为主还是以内在薪酬为重,在外在薪酬和内在薪酬项目内部又以哪些项目为重哪些项目为轻,如此等等。总之,在整个薪酬计划安排上是内外在项目平衡有序的。
四.直接与间接薪酬平衡设计的操作要领
直接薪酬项目是与员工人力资源特性或人力资本水平直接相关联的,而间接薪酬项目往往与员工人力资源特性或人力资本水平没有直接关联性,或关联性不显著,而主要是员工作为组织成员身份间接享有的待遇。就内外在薪酬两个方面来说,直接薪酬与间接薪酬的平衡设计有两两四种组合情况。
其一,关于外在薪酬项目内部直接薪酬与间接薪酬的平衡设计 。在这方面,传统薪酬设计大都关注到了,基本平衡原则是“直接薪酬促效益,间接薪酬确保障”。
其二,关于外在直接薪酬与内在间接薪酬的平衡设计 。在外在直接薪酬设计中,无论是基本薪酬设计中的职位基准还是能力基准,抑或是绩效薪酬设计中的短期奖酬还是长期激励计划,都与工作条件方面的内在间接项目,诸如组织环境、办公设施和条件、交通与通讯、工作时空弹性和职位职衔等,有着紧密的关联。例如,基于工作职位和能力的基本薪酬设计,必须充分考虑组织的软环境和硬条件,以及工作弹性特点和职位职衔的具体情况及其对员工产生多大的内在激励性回报,二者之间的相互影响情况如何,彼此怎么搭配,等等。同样,由于工作条件对绩效状态的直接而主要的影响,在进行外在的绩效薪酬设计时,更是需要充分考虑工作条件方面的匹配性和适应性,如果不能将工作条件对绩效水平的影响从实际绩效总体效应中剥离出来,就无法准确衡量员工个人或团队努力程度与工作绩效的关联性,也就无法科学设计相关绩效薪酬项目体系。因此,在薪酬体系整合设计中,外在直接薪酬项目与内在间接薪酬项目的平衡设计至关重要。
其三,关于外在间接薪酬与内在直接薪酬的平衡设计 。外在间接薪酬即员工福利计划与内在直接薪酬即工作内在价值意义是什么关系?按照赫茨伯格的因素论,前者显然属于“保健因素”,而后者正是赫氏所说的“激励因素”。由于员工福利具有普适性保健功能及向下刚性的特点,外在间接薪酬计划安排一定要本着“适度从紧,周而不滥”的基本设计原则;同时,要将薪酬平衡的天平向工作本身的内在价值方面倾斜,按照“以人为本,快乐工作”这个基本准则,最大限度地从工作丰富化、团队化的角度进行激励性设计。
其四,关于内在薪酬内部直接薪酬与间接薪酬的平衡设计 。在内在薪酬中,工作性质方面的直接薪酬与工作条件的间接薪酬,其划分有很大的人为成分,在实际当中往往是彼此难(不)分的,你中有我我中有你,当事者很少在理性上作“科学区分”的。但在组织薪酬体系设计者的思想方法上,应该有“辩证统一”的综合把握和科学设计思路。总的原则应该是,以内在直接薪酬为本位或主导,以内在间接薪酬为保障或辅助,在长期战略设置好内在直接薪酬项目,而在短期策略上随机应变安排好内在间接薪酬项目,从而使二者在动态上协同匹配起来。
总之,直接薪酬与间接薪酬的平衡设计,主要是照应好组织人力资源个性化差异与整体凝聚力之间的辩证统一关系,以及组织薪酬体系的直接激励功能与间接保障功能在整个人力资源战略性激励机制中的协力作用关系,其具体设计策略要因应实际的组织情形随机应变。
五.基于 BCC 的四维薪酬综合平衡设计
关于薪酬体系“两面四维”的综合平衡,除了上面讨论的四个要点而外,还有两个点没有说到:一是关于外在直接薪酬与内在直接薪酬的平衡设计;二是关于外在间接薪酬与内在间接薪酬的平衡设计。
外在直接薪酬,包括基本薪酬、绩效薪酬特别是长期激励机制设计,要充分考虑工作本身的内在激励意义,只有与工作本身的内在价值得到了充分体现,外在薪酬设计才能获得最大限度的激励效果。另一方面,工作价值的内在激励意义,包括工作内涵性意义(内容丰富性、任务完整性和价值重要性)、工作主体性意义(决策自主性、过程挑战性和结果成就性)和工作职业性意义(成长空间、晋升机会和发展潜力)等,只有与外在直接薪酬设计的职位、能力和绩效基准挂起钩来,才有实实在在的依托基础,从而将直接激励作用发挥到极致。
外在间接薪酬,即工作条件方面间接性报偿,与内在间接薪酬也就是员工福利计划安排,其中有一部分是重叠的。例如办公设施和交通条件等方面的待遇,往往是许多组织员工福利计划的重要内容;而员工福利计划如带薪休假和员工帮助计划中的一些项目,也都有很强的内在间接薪酬性质。不过,总的说来,员工福利计划是外在于工作条件的,而内在间接薪酬虽然是工作条件方面的待遇,但毕竟是工作本身的内容。因此,在进行薪酬体系整合设计时,一定要在指导思想和策略上把握好二者的彼此通性、内外差异及大小轻重。
要特别强调的是,进行薪酬体系的综合平衡,设计者必须树立“全盘统筹”观念,注意从总体上、战略上以长远眼光进行全面安排,做好瞻前顾后、统筹兼顾,在计划上留有余地、在运行中有变通空间。此外,设计者还应注意摆脱自以为是的精英意识,牢固树立“群众观点”,鼓励各级管理者和员工积极参与,做到“从群众中来,到群众中去”,坚持群策群力,这样设计出的方案就容易被各方面普遍接受,实际执行起来也容易并能够获得满意效果。
 
参考文献:
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[5]李宝元.薪酬管理:原理·方法·实践[M].2. 北京:清华大学出版社,北京交通大学出版社2009..


 

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