追求永远

[2006-11-01]

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中国企业家谋求长程发展行为案例研究
德鲁克说:
企业家的特殊使命在于——
为目前的企业创造未来
企业家一个最重要、最中心的任务就是——
使目前已经存在、特别是目前已经取得成功的企业,
在未来继续存在并取得成功!
但令人遗憾的是,
实际中经常出现的情况往往是——
管理中的大人物在他经营企业时取得了辉煌的经济成就,
而他遗留在身后的却是一个乱摊子。
柯林斯也发现:
一个很普遍、带规律性的现象——
企业家的“魅力”与企业的“卓越”负相关
本书试图:
用管理大师的实证成果和精髓思想,
分析解说中国企业家谋求企业长程可持续发展的行为。
以便警示:
目前令国人称道的民族企业家——
少点“独裁”,多点“民主”;
少点“做秀”,多点“实干”;
少点“玩企业”举动,多点“做企业”内功;
但愿:
中国的企业家——
经过一代又一代延续,
经年累月,
将我们的民族企业铸成——
强生、摩托罗拉、惠普、IBM、可口可乐这样的
世界级百年老店!
使一百年后,
“华为”仍然有为!
“联想”还同样富有想象!
“红塔”更红!
“海尔”一样像大海般深渊博大!
“四通”照样四通八达!
······
目 录

引言


企业家的精神实质和特殊使命是为企业创造未来
n基本命题:企业家的特殊使命在于为目前的企业创造未来
n柯林斯定律:企业家的“魅力”与企业的“卓越”负相关
n“独裁、作秀、玩花样”:转型期中国企业家行为的三大缺陷
n呼唤企业家社会:中国企业长程发展的制度安排和行为修炼
n追求永远:为中国企业家“造钟”行为唱圣歌!

 
1

华为:制订“公司宪章”以谋求企业
长程可持续发展
1.1
华为技术有限公司发展概况
1.1-1公司规模持续扩大
1.1-2 公司的产品服务和技术研发体系
1.1-3 公司蓬勃发展的态势
1.2
为华为可持续发展建立“公司基本法”
1.2-1为什么要为公司“立法”?
1.2-2 阐释精解华为核心价值观
1.2-3 明确华为基本宗旨和成长方针
1.2-4 订立华为经营方向和模式
1.2-5 框定华为管理的组织架构和行为规范
1.2-6 建立以全要素资本化为基础员工持股制度
1.2-7 确立以战略性激励为核心的人力资源管理体制
1.2-8 设置健全的管理预警控制系统
1.2-9 创建有利于“继承和发展”的接班人选任机制
1.3
评赞解析捍卫“以法治道”的精义
1.3-1柯林斯的卓越公司领导行为理论
1.3-2 华为遇上了“第5级经理人”?
1.3-3 华为的成功关键在于适时回答了“我们的企业是什么?”
1.3-4 “有魂则灵”:企业核心价值观简论
1.3-5 华为“玄通之道”的形成和阐释
1.3-6 关于“刺猬与狐狸”的寓言
1.3-7 “刺猬理念三环图”:核心价值驱动的华为经营模式
1.3-8 华为“刺猬理念”经营之果:市场地位再分析
1.3-9 人力资本股权化激励对于华为可持续发展的战略意义
1.3-10 以内在激励为核心:华为公司独到的人力资源开发管理系统
1.3-11 高度凝聚和创新学习的企业文化支撑华为未来
1.4
原华为的红旗永不倒!
1.4-1要真正淡化企业家个人影响不容易
1.4-2 华为公司面临越来越严峻的挑战
1.4-3 员工持股制度有待进一步完善
1.4-4 管理规范化仍然是个大问题
1.4-5 小结:以法治道,愿华为永远有为!
n相关链结华为的冬天(任正非)

 
2

联想:柳传志成功传承企业的战略家眼界
及其特殊时代背景
2.1
联想基业长青路
2.1-1借势“国有”金字招牌:自主经营,艰难创业
2.1-2 以联想汉卡为主导:“技工贸”一体化成长
2.1-3 联想集团:柳传志时代的辉煌
2.1-4 分拆整合走向新时代
2.1-5 联想的国际化之路:Lenovo传承未来
2.2
柳传志为什么?
2.2-1从“导演”到“制片”:柳传志“联想”角色转换
2.2-2 志存高远:做人先于做事,打造百年老店
2.2-3 员工持股计划:“国有民营”股权制度化奠定发展基石
2.2-4 通过内在有效的接班人培养机制顺利传承联想基业
2.2-5 以人为本,文化铸魂:价值理念凝聚和驱动联想发展
2.3
联想未来之路:从优秀走向卓越
2.3-1卓越企业要走出企业家时代局限和困惑
2.3-2 联想要成为中国的GE必须向“大企业病”开战
2.3-3 合理借助E时代的“技术加速器”推动联想实现跨越发展
n相关链结:郭为与神州数码
n相关链结:联想历史大事记
n相关链结:我怎样当总裁(柳传志)

 
3

红塔:褚时健后的“烟草王国”还能
维持并发展吗?
3.1
“烟草王国”兴衰演变史
3.1-1玉溪映照红塔山
3.1-2 红塔辉煌:因为出了个褚时健?
3.1-3 字国瑞难圆“无烟帝国”梦
3.1-4 “山高人为峰”:红塔路在何方?
3.2
红塔危机的实质是企业家产权制度问题
3.2-1“历史性审判”
3.2-2 “心理失衡”:褚时健值得同情?
3.2-3 所有权不对称:褚时健悲剧的制度性根源
3.2-4 难解的人治情结:褚时健还能救红塔于危难?
3.2-5 王者遗患:红塔今天的危机与昨天的褚时健有关
3.2-6 “和尚撞钟”:国有企业领导体制弊端
3.2-7 红塔再度易帅带给人们的疑虑
3.2-8 小结:人力资本制度创新是国有企业长程发展的根本出路
2.3
愿红塔有更“红”的未来
2.3-1“高山人为锋”:使命为先,价值驱动
2.3-2 “烟草也卓越”:固守核心,刺激进步
2.3-3 “以人为本”:先人后事,制度创新
2.3-4 “未来要看的全球地图”:永许发展,走向卓越
n相关链结李经纬与健力宝变局

 
4

海尔:但愿后张瑞敏时代还能依然
“真诚到永远”
4.1
海尔集团发展概况
4.1-1在危机四伏下艰难起步
4.1-2 “要做就做最好的”:确立名牌战略奋发创业
4.1-3 “东方亮了再亮西方”:超常规多元化发展
4.1-4 从“海尔的国际化”到“国际化的海尔”
4.1-5 辉煌的海尔
4.2
海尔人本战略管理评析
4.2-1大处着眼,小处着手
4.2-2 要造名牌先造人
4.2-3 从今天做起:OEC的核心思想
4.2-4 市场竞争压力内部化
4.2-5 “国际化的企业”要有“国际化的人”
4.2-6 注重价值文化驱动和技能培训的人力资源开发系统
4.2-7 简评:企业人力资源战略整合管理的意义
4.3
以创新为核心的海尔文化驱动力
4.3-1海尔的创新文化体系
4.3-2 海尔文化建设三步曲
4.3-3 “真诚到永远”:加注案例的海尔文化理念
4.3-4 文化理念要由外在的制度逐渐内化
4.3-5 速度·创新·SBU:海尔发展文化主题
4.3-6 竞争优势来自于团队精神整合:海尔的启示
4.3-7 简评:文化驱动对于海尔长程发展的意义
4.4
海尔未来:“企业家的企业”如何超越企业家?
4.4-1柯林斯定律适合海尔吗?
4.4-2 海尔领袖张瑞敏
4.4-3 操劳的张瑞敏:始终并依然积极地在领跑
4.4-4 张瑞敏太有魅力了,不太像“第5级经理人”
4.4-5“企业家控制的企业”:为何不言身后事?
4.4-6 海尔的未来:能否通过超越企业家个人的长程检验?
n相关链结海尔是海(张瑞敏)

 
5

四通:MBO能够挣脱产权困境通向企业
可持续发展之路吗?
5.1
MBO 及其在中国的应用背景
5.1-1 MBO在西方的缘起
5.1-2 MBO基本操作原理
5.1-3 试解产权死结:中国企业实施MBO的特殊意义
5.2
四通集团:中国首例 MBO 操作案
5.2-1四通集团发展概况
5.2-2 四通产权问题的历史由来
5.2-3 四通发展困境及其产权死结
5.2-4 以清晰增量稀释模糊存量:四通MBO操作思路
5.2-5 四通MBO改制的股权安排
5.2-6 新四通·新战略:北京四通投资有限公司
5.2-7 四通后MBO谜局
5.3
评析:中国特色 MBO 产权变革之路
5.3-1四通MBO:各方说辞
5.3-2 四通MBO的借鉴意义
5.3-3 四通后中国企业的MBO浪潮
5.3-4 中国企业MBO运作的特殊性
5.3-5 小结:MBO不是万灵丹
n相关链结:北京四通投资有限公司大事记

余论


人力资本股权化的制度逻辑及其对现代企业长程发展的意义
n人力资本论:背景介绍,基本原理和实践意义
n现代企业中人力资本股权化的制度逻辑
n国有企业推行人力资本股权化运营的现实意义
n转型期企业经营者人力资本股权化激励的意义及途径


 

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