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HR 职场指南MBA轻松读本
人从历史中走来，
立于天地宇宙之间；
被工作所定义，
从群体到团队，
为组织事业而扬起风帆；
以目标践行立下的诺言，
我们发誓不作金钱的奴隶，
但要以产权为支点掌控自己的命运；
没有规矩无以成方圆，
还要在传承文明中创新应变，
以领导火热的爱和情来激发大家勇往直前；
以心的灵犀来选择志同道合者一起上路，
沟通，沟通，再沟通，
以竞争求合作，力做权威主人，
最终实现跨文化平天下鸿鹄志愿！
自 序
古今中外 人事通要
人事、人事，有人就有事，是人就是事，凡人都弄事，凡事也弄人，所有世事都是人（间）事。故关于“人事”，人人都有说，个个都能道。但是，说和说不同，道与道各异，其间的差别就在于你的“丰富性”。
在纵向动态上，这丰富性就看你有没有足够的“弹性时间”：你是“不知人事”的少男少女，还是“阅人无数、历尽世事”的老伯大妈；是“没有昨天只有光亮今天和美好明天”的初生牛犊，还是“只有昨天有今儿没明儿”的未枯老朽；你的直觉心态、意识形态和生存状态是“由历史到未来循序渐进”还是“由未来到历史想入非非”。这中间的差异，可以说是要多大有多大。
在横向视野上，这丰富性则要看你是否有足够的“弹性空间”：你是不是已经从小我、本我、唯我的小圈子里走了出来，你是否真切感悟到了“修身-齐家-治国-平天下”这个铁律般的人事扩展序列一点都不能违拗；你是仍然试图通过有限的身体边界去直接感觉无限的外部世界，还是能够利用无限丰富的内心世界去不受限制地间接感悟奇妙无垠的宇宙空间。对此是与非的回答，也往往相差十万八千里。
这两个维度的丰富性差异，决定了一个人在“知人事”、“说人事”乃至“做人事”序列上所处的层次品位。就我个人来说，虽然还不清楚自己究竟处在哪个层次品位上，要说“能做人事”还真没那个自信，只是朦胧感觉有一种“欲说人事”的冲动。
笔者才疏学浅，为什么敢写这本需要有很深文化底蕴的《人事通要》？回头反思，觉得大概有如下几点理由：一，我是一个“听毛主席话的好孩子”，能够几十年如一日“好好学习，天天向上”；二，我有一颗“活蹦乱跳”的心，一颗从小向善内省修炼的爱心，虽然像吴敬琏先生所说的那样，“除了一颗火热的心浑身上下没有一块好地方”，但只要不死，有了这颗心感悟人间冷暖善恶事，大概也就绰绰有余了；三，能够凭借本能知道“万变不离其宗”，数十年来虽然在地理空间上围绕中原本土走了一个小圆圈，学习内容和学术专业也跟着不断“与时俱进”地变化，但从来没离开过自己托付终生的“三尺讲台”，也始终如一地坚守着富有生命力和持续性的“人本发展与管理”研究指向。
加上近十年来，专门从事“人力资源开发与管理”专业的教学和科研工作，连续出版了相关教科书和专著十余部，累计笔耕起来的文字成果，虽说没什么质量档次，但像农民经过没日没夜、长年累月的劳作，现在终于站在麦浪滚滚的田间地头上眺望，也着实有一种自我满足的“成就感”！于是，尽量抽取浓缩前期著述中自以为“精华”的部分，加上新近的学习心得，还有日常“道听途说”而来的一些见闻、趣事和段子，以及在MBA、EMBA及各类硕士博士研究生班上，与真正“做人事”的领导干部们“说人事”或曰“裸聊人事”时激发出来的思想火花，并注意尽量以“佛家常说家常话”的轻松诙谐白话侃侃道来，最后编纂了这本对自己来说具有“集成意义”的《人事通要》。其直接目的有二：一来，是为了治疗自己“知无不言、言无不尽”的教师职业病，或者借用北大一位老前辈的话来说，是为了淋漓尽致地自慰作为学者那种“不说白不说，说了也白说，白说也要说”的无奈尴尬生存状态；另一方面，也是为了现实地承当自己必须担当的教师职业责任，为了满足MBA、MPA专业研究生的教学需要，以及与各界职业人士、各级领导干部和各类经理人士进行学习交流的需要。
可能熟悉我的读者一看就明白，这本《人事通要》其实是我两年多前出版的《人本制胜》之修订版，其章节体例基本沿袭了原来的框架，只是在此基础上将相关内容作了更新、补充、修正和完善。之所以更改名字，主要是出于这样的考虑：本来，“人力资源管理”是时下最流行、最标准的专业术语，其实质性意义按照我自己的理解，应该是“以人为本，战略性激励”，但拿到我们“发展中大国”的现实里，往往就成了一个有其名无其实的幌子；后来，“以人为本”成了官方用语后，这个词就成为人人口喊的“国民标语”，再后来被到处套用到谁都不知道它是什么意思的地步，就变得有些“恶俗”了。这次进行修订，一个外在形式方面的考虑，就是为了“言顺”而重新“正名”。
然而，追求“名正言顺”，这在“形式美”方面可能是个优点，但它也容易使我们走入误区：只顾冠冕堂皇的“美名”，而不在意败絮其内的实质；这样的心智模式往往被国人不自觉地迁移到“学习态度”上，不意导致了普遍“务虚”的形式主义歪风。学习别人的东西往往只听“名”不求“实”，亦步亦趋地跟在别人后面炒作概念，模仿变换“名义”上的花架虚招，结果是越学越糊涂、越学越乱套。这个毛病在近年来“人力资源开发与管理”领域表现得尤其突出。其实，如果开阔眼见，真可谓“古往今来人间事，东西中外都通理；家事国事天下事，小事大事皆人事。”我相信：不用时下西人在特殊背景下的时髦术语，仅在“人事”这个朴素而普适的国文习语下，照样能够把一些所谓“前沿”理论学说或思想方法，说得清清楚楚明明白白！故此，我们有意选取了《人事通要》这个古朴典雅、老实敦厚的书名。
我曾经模仿“西洋长短句”的形式，将我们所讨论的十五个人事专题串在一起，编了一则顺口溜的诗歌：
人从历史中走来，
立于天地宇宙之间；
被工作所定义，
从群体到团队
为组织事业而扬起风帆；
以目标践行立下的诺言，
我们发誓不作金钱的奴隶
但要以产权为支点掌控自己的命运；
没有规矩无以成方圆，
还要在传承文明中创新应变，
以领导火热的爱和情来激发大家勇往直前；
以心的灵犀来选择志同道合者一起上路，
沟通，沟通，再沟通，
以竞争求合作，力做权威主人，
最终实现跨文化平天下鸿鹄志愿！
全书十五章内容，大致分五个单元，或曰五篇：
——前面两章，一纵一横梳理综述了人事的“前因后缘，小大内外”。可以看作是《人事通要》的总论篇；
——第3～5章，为“基础篇”，从“工作设计”切入，讨论到“工作团队”和“组织学习”，这是人力资源管理工作的组织基础，目前国际人力资源管理界讨论得最多、最热闹的三个话题；
——第6～8章，为“焦点篇”，以“战略性激励”为核心，诉说了人们最关注的“绩效管理”、“薪酬管理”和“股权激励”三大主题，这是人力资源管理工作的焦点、难点和关键点；
——第9～11章，为“前沿篇”，进一步对新时代背景下关系到组织生存和发展的三个重大问题，即制度激励问题、创新学习问题和领导激发问题，融会贯通最前沿的学术研究和实践成果，从人本管理角度进行了系统的创造性转述和讨论；
——最后四章，以“精神整合”为人事最高境界，深入细致地探索了内部开发、有效沟通、竞合和授权以及跨文化管理等四个层面的精要思想方法。这是《人事通要》的升华篇。
《人事通要》的工夫全下在了“通”字上。我以为，人事、人事，人人的事，事事见人，事事由人事。无论今人古人中国人外国人，既然都是人，所做所遇之事也都不会差到哪里去，所思所想所说所做，喜怒哀乐情仇恩怨，都会有根本相通之处。因此，我们每个人都可以方便地将心比心，“一通百通”地将所有这学说那理论“打通”了去思考，这样才是“融会贯通”、“活学活用”的真学习！鉴于此，我在书中：
故意放缰奔马驰骋，上下五千年，纵横八万里；
任由大嘴胡说八道，从家事到国事，说遍天下人事。
一些圈外人士经常问起：现在工商企业界、政府公共部门和管理学界，热闹非凡的“人力资源管理”究竟是怎么个来头？近年来，不仅各企事业单位的职能部门都将“人事处”旧名纷纷换成时髦的“人力资源部”，就连政府的“人事部”和“劳动部”也都合并起来，新成立了“人力资源和社会保障部”。这究竟是怎么回事？或者说，名字叫的与实际做的究竟是不是那么一回事？这是我们在“认真看书学习”前首先应该搞搞清楚的。为此，我们纵横交错，从西学到国学，首先对人力资源开发与管理的发展脉络和贯通要义进行了一个大跨度、大综合的扫描概述。
首先，我们从GM（通用汽车）百年兴衰史切入，从创始人廉姆·杜兰特，说到大名鼎鼎的艾尔弗雷德·斯隆，直扯到当今金融危机下理查德·瓦格纳任上面临的“破产保护”人事境况，来贯通描绘百年来现代管理学逐渐走过了怎样一种人性化演变发展轨迹。当初，泰勒主义怎么“科学”地把人当牛马，后来人事学派又是如何良心发现、人性觉醒的，再后来，人们在“人力资源管理”的新名义下，又是怎样将人当资源资产资本来使用的，展望未来管理学为什么将要回归人本正道，如此等等，粗描速写，对我们理解今日身在何处、面对何事、所言何情，很有帮助。
接着，我们还把老祖宗留下来的“四书五经”（特别是《大学》）拿来，通过“读经”来“读书”，以“通古”而“喻今”，我们高度颂扬了国学关于“修身齐家治国平天下”的精妙要义，并指出这个西洋精英临死时才搞明白“改变世界”与“为家做事”次序不能颠倒的道理，是怎么一个古今中外都“通”的大道理！孔子所说的“仁”，老子所说的“道”，宋儒张载“为天地立心，为生民立命，为往圣继绝学，为万世开太平”的名言，毛泽东所说“地主阶级中最厉害的人物”曾国藩的厉害之处，等等，都能够纳入“家事国事天下事都是人事”的基本框架来解说。
人力资源管理究竟是干什么吃的？说白了，还不是招募甄选、绩效考评、薪酬设计和培训开发，以及处理日常劳资纠纷、人事矛盾诸如此类的一些事务。但是，这些事务之所以要换一个新名字来称呼，并不是西洋人像我们一样都爱耍“新花招”，而着实是当今社会经济发展中“新”的情势所迫，使人们不得不从“战略性激励”这个根本层面上，去反思自己传统的专业化工作设计思路是否存在“致命缺陷”，组织士气、团队精神怎么才能真正凝聚起来，以及如何大刀阔斧地进行组织变革，以便把早年那种“革命干劲”再找回来，这才有了人家嘴上口口声声强调的一系列时髦术语或名词。如果我们不明就里，跟着瞎嚷嚷，就有些滑稽可笑了。为此，对于工作的内在价值和人生意义，以及现代组织中工作团队和组织学习的实质意义，就需要有一个根本性了解、通识性认知和普适性阐释。
关于工作价值和人生意义，我们从马克思、恩格斯的人文关怀，说到亚当·斯密和马克斯·韦伯的经典学说；从北京胡同的“张大民”们，扯到出入楼堂馆所的“白骨精”们；从北欧养懒汉的“福利国家”，能够把国民“从摇篮到坟墓”都全包养起来，为什么还要“高度重视就业”问题，说到我们发展中大国近年来遭遇的“民工荒”、“大学生就业难”问题究竟是怎么回事；从赫茨伯格的“激励-保健双因素论”，说到怎样在实际组织管理中进行“工作丰富化设计”。
关于社会群体和工作团队，可以说也是常说弥新的老话题，古今中外几乎所有伟大的文学艺术经典，都以神话、寓言、小说、诗歌、戏剧等各种形式讲述演义过。对此，我们特别翻出中国四大古典文学名著之一《西游记》，以“西游取经团队”的组建、运作和发展为主线，串联调侃，通俗阐释了目前HR圈里津津乐道的“工作团队化设计”问题。
关于“组织学习”这个热门话题，我们先在加拿大学者戴维·赫斯特的引导下，走进南非卡哈拉里沙漠布希曼人的部落，去体验一番异族生活，然后回到耐克、GE和联想等现代大公司里，去看看“创新学习”对于组织来说究竟是怎么一回事情。接着我们一一回答：彼得·圣吉“五项修炼”究竟是想强调什么东西；我们为什么不能鹦鹉学舌般地念叨“学习型甲甲”、“学习型乙乙”这样一些莫名其妙、好听不中用的名词术语；在“学习态度和方法”上，国人为什么有必要向东洋邻人学习，野中郁次郎的所谓“SECI模型”与我们老祖宗的阴阳太极图是怎样一种渊源贯通关系，由此反思感叹我们“中国式学习”怎么会是这样一种不堪景象！最后，面对未来，我们才知道怎样适应现代组织学习型变革哪些大趋势。
具体聚焦到HR的基本矛盾和核心工作，即绩效管理与薪酬管理，要拉扯的人情事理就更多、更复杂了。组织是怎么来的？说白了也很简单，无外乎是一群人凑在一起干事，时间长了，凝固成了一个长期稳定的特别群体。这些人往往来自“五湖四海”，主要是为了一个“共同目标”而走到一起来了，但他们却各有各的具体目标和特殊动机，前者即组织目标就是所谓“绩效”，后者即个人目标就是所谓“薪酬”，所以我将二者看作是组织激励基本矛盾的两个方面或焦点。实际中HR工作的重头戏，就是围绕这两个“战略性激励焦点”展开的。
我们首先要问，组织绩效究竟意味着什么？“效率”从哪里来？为什么卓越的人、卓越的公司能够长期赚大钱？“全心全意为人民服务”这句毛主席语录为什么具有超越时代的普适性意义？人为什么要向“刺猬”学习、学习什么？怎样寻找自己的“核心理念”？组织目标选择与个人职业定位有什么关联？所有这些问题，最后都可以归结为“外圆内方，永生之道”这句直白简单的话。
钱、权、色乃人生三大“魔戒”，时刻诱惑、缠绞和煎熬着芸芸众生，其中以金钱为最。那么，它与我们HR关心的“薪酬”究竟是什么关系？没钱不行、钱很重要谁都明白，为什么说千道万，不能不承认它确实不是“万能”的，现代组织薪酬管理者遭遇风风雨雨、历尽千辛万苦，到头来搞出个“广义薪酬”概念来，最后一看，其实说的是谁都应该早已明白的简单道理，你说这是“好笑”还是“好玩”？
自从工业革命开始，数百年来，人们在“你雇我还是我用你，你剥削我还是我压迫你”这个基本问题上，一直纠缠不清，用毛主席的话说，就是“不是东风压倒西风，就是西风压倒东风”。现在回过头来一看，原来企业产权制度无外乎是要素所有者或契约当事人，围绕究竟谁负责任谁担风险这个核心问题，展开的一场又一场竞争合作博弈罢了。近年来，坊间吵吵嚷嚷的“股权激励”问题，包括ESOP、MBO、ESO等，都应该放在这个贯通的大视野下来审视，才能看得明白！
一千年前，北宋政治家、文学家欧阳修在《伶官传序》中曾感叹：“呜呼！盛衰之理，虽曰天命，岂非人事哉！”“夫祸患常积于忽微，而智勇多困于所溺，岂独伶人也哉？”一千年后的今天，你与我，人和事，无论是摩登大公司还是乡镇小企业，是民族兴亡还是国家盛衰，难道跳出过这个“虽曰天命，岂非人事哉！”或颠倒过来说“虽曰人事，岂非天明哉！”的轮回循环魔圈吗？从“规矩”到“方圆”，从“守旧”到“创新”，从“现在”到“未来”，从“优秀”到“卓越”，或者倒过来也一样，都是“在天命魔掌之上弄人事，在人事闹腾中知天命”的人生游戏！制度激励、企业家创新和领导使命正是在这个语境下的三大人事前沿课题。
毛主席相当年说：“一个人做点好事并不难，难的是一辈子做好事，不做坏事。”其实我看，对于国人来说，怎么学会“守规矩”，才是一个最难最难的事情！关于“规矩”与“方圆”的辩证关系，实际上古人已经讲得明明白白，我们只须用现代“经济学精神”，特别是所谓“新制度主义”的新说辞，再“武装武装”自己，将经济学老爷子亚当·斯密早已朴素直白了的“自然法则”贯通领悟透彻，在转型期中国改革和发展的火热生活中“活学活用”，就可以轻而易举地释获“制度激励”的重大现实意义和巨大潜在能量！
市场经济，本质上是人类经过成千上万年自然选择而渐进形成的一种扩展秩序，它是企业家的“天地”，是创新家的“乐园”。但创新不是“无中生有”，无论做学问还是做广告，做商人还是做官人，千万不要轻言狂喊什么“原创”！无论是谁，在哪个领域，干什么事情，要搞什么“创新”，都应该先明白“守旧”、“继承”的重要意义。要当一个响当当的企业家，要将创新作为一项“辛苦、专注和有目的工作”来做，难道这还需要叨叨吗？你别说，还真需要！
自古以来，大凡干“大事”者，都无不“志存高远”。作为一个组织的“当家人”，无论是企业家还是政府首脑，你是为组织持续创造未来还是给自己制造表演舞台，乃是决定你管理风格或领导做派的关键要素。你是低调木讷做事还是堂皇光彩照人，是独断专行搞个人崇拜还是谦虚随和平易近人，是急功近利短期行为还是高瞻远瞩推动组织长期可持续发展，按照“柯林斯定律”我们会将你看得透透彻彻、明明白白！
人力资源管理的最高境界和目标追求，说白了，不就是“人心齐，泰山移”这句人人皆知的俗语嘛！HR的基本任务其实就是：将志同道合的人聚集在一起，为他们提供日常咨询、协调、沟通和管理服务，整合人心、凝聚精神，让大家融融恰恰、乐乐呵呵干活，团结紧张、严肃活泼做事，最后能够在“横向竞合，纵向授权，高度凝聚”的文化氛围中，达成“跨文化、平天下”的终极目标。这是我们最后一个单元要贯通阐发的一系列重大理论和实践问题。
企业招募甄选人员，与你嫁人娶媳妇，其实没有什么两样！为什么说“男人怕入错行，女人怕嫁错郎”？所谓“科斯定理”可以科学理性地回答你！还有：为什么毛主席当年强调“又红又专”？为什么号称“世界第一CEO”的杰克·韦尔奇那么看重“使命感和价值观”？他是怎样以核心价值观“看人下菜碟”的？为什么卓越公司、卓越管理者都特别强调“做人先于做事”？以车子、房子、票子等所谓“优惠政策”果真能够引来“真人”吗？为什么你在日常管理中老是环顾左右而感叹“我们没人才啊！”是真没人才还是自己看不到人才？为什么很多人在外是“人才”进来就变成“狗才”了？怎样才能与员工建立起“命运共同体”？如此这般的问题都可以围绕“合适的人，可塑的才”这个主题一一展开讨论。
想想似乎应该很简单：你是人我也是人，日常遇到事儿你怎么想我也心知肚明，你聪明我也傻不到哪里去，大家有什么“沟通”不了的呢？但是回到现实：无论是在日常生活还是职场工作中，有多少矛盾、多少纠纷、多少打斗、多少内耗，真还都是因为沟通不到位、沟通有障碍或缺乏基本的沟通策略和技法而引发的！因此，“沟通，沟通，再沟通”，应该像“学习，学习，再学习”这句语录一样，也要“天天讲，月月讲，年年讲”才是！关于这个话题谁都可以说上一大篓子，如果你有耐心，就听我转述一些小曲段子，给你说说我自己通过数十年旁观感悟出来的点滴“心得体会”。
关于“人际关系”，不仅现实中乱得像一团麻，就是在意识形态上也是没有谁是真正清楚的，不是似是而非就是似非而是。如有学者所说，无论是商场官场，还是在情场职场，我们大家都像是在跳圆舞曲，来来回回转圈圈，常常难解难分，往往晕头转向。但人际关系圈再复杂再变化，也是“万变不离其宗”，无外乎上下左右、纵向横向两个基本维度，而且，千关系万关系说到底都是利益关系。为此，我个人用了三十年画了一张自以为透析明了的“人际关系图”，而且还试图从唐太宗说到毛泽东，从和珅联系到林彪，从魏征想到彭德怀，从刘邦扯到孟德斯鸠，究竟是不是那么回事儿，请你读读看！
近百年来，灾难深重的中华民族遭遇西方列强侵略凌辱，在民族心理上留下很多难以磨灭的阴影。经过近60载河山重整，现在国人似乎终于可以扬眉吐气了，但是早年留下的心理阴影依然难以抹去，要么崇洋媚外要么夜郎自大的偏执心态还不时交替重现。究竟谁能够平天下、凭借什么平天下？这不仅是我们中国人，而且包括西洋人在内的整个人类，在新世纪、在全球化新时代都共同面临并必须回答的一个重大问题。这是一个古老而又弥新的命题，也是一个全人类生死存亡的严肃问题，还是一个虽是非难辨但共荣同辱的博弈难题，更是一个要大则大、要小也小的普适性人事课题。对此，怎么回答、如何解决？这是谁也没有资格给出标准答案和权威方案的，而需要你我他共同思考并在携手共进中循序探索！
所有人，包括学者，其职业生涯实际上都是一个循序渐进的“自然历史”过程。孔子说：“吾十有五，而志于学。三十而立。四十而不惑。五十而知天命。六十而耳顺。七十而从心所欲，不逾矩。”这不仅是总结他自己的人生经历，也可以看作是对我们所有人的“自然历史过程”的一个普适性经典描述。我常常调侃，说自己现在敢“说人事”，不是因为我是学者，有什么“专业知识”，而是因为我足够地“老”，特别是在这个逐渐变老的“自然历史过程”中，能够作为旁观者勤勤恳恳地“观看”别人的东西，包括现实中那些个可以称得上“人物”的，更多的是不怎么被关注理睬的芸芸众“人”，诸如男人女人大人小人好人坏人可怜的人可恶的人，我好奇他们究竟是怎么活人、怎么做事的，结果，观察学习得多了，日积月累下来，现在就有得说道了。
因此，我写的这本叫做“书”的东西，其实都是转述别人，几乎没有我自己的。实际上，按照我在书中转述的观点，所有的“新东西”其实都不是新东西，再“新”也多是形式新，内容其实都是旧的。同样，所有的“新著”其实都不是新著，也大都是在大量继承他人的文明成果（旧内容）基础上，加进一些自己的“心得体会”，以好似“新”的组合形式表述出来，如此而已。所以,我的所有著述都老老实实告白读者：只是转述，作为教书匠、教科书的转述，顶多算作有职业责任感的“创造性转述”，根本没有任何发明创造在其中！99％以上都不过是老老实实转述别人的东西，自己能够有所“发挥”的微乎其微！
这篇东西因为“散漫”，不是“板着面孔”的正规学术著述，所以没有规范注释，只是在章末附上“参阅文献”，不仅起着“粗略注释”的作用，也有指引有兴趣者进一步搜索阅读的意思。在转述过程中，哪些是别人的东西，哪些是我自己即兴发挥的，哪跟哪是什么关系，以及典出何处，相信读者诸君一看便知，如此说来“不规范”似乎也无大碍。
我在前面提到，本书是《人本制胜》的修订版，在这里要特别感谢企业管理出版社同仁允许我将它再版重印！另外，《人事通要》作为我多年来所有人力资源开发与管理系列著述的一部“集成性作品”，特别是作为“现代人力资源开发与管理三部曲”《战略性激励》、《人本方略》和《战略性投资》的精华浓缩版或通俗演义版，它的写作和出版，亦要感谢经济科学出版社、北京师范大学出版社、机械工业出版社、清华大学出版社和北京交通大学出版社的领导及同仁们多年来对我的大力支持！
当然，还要感谢听过我课的所有领导干部、职业经理和社会人士，以及MBA、EMBA和MPA及各类专业研究生和大学生们，正是他们“欢声雷动”的鼓励，才激发出诸多感慨和想法，以及平常说不出来的“奇谈怪论”，使我越说越“大胆”，于是弄出了今天摆在读者面前的这堆文字！
李宝元
二零一;零年春节于北京师范大学
人本发展与管理研究中心
目 录
纵 横 篇
1 百年管理 回归人本/
r百年人间多奇事 /
昏睡百年，国人渐已醒；“通用”百年，管理渐归真。
r“科学”有效地把人当牛马/
泰勒信条：工人如牛马，效率高于一切，管理就是监控。
r“假惺惺”的人事管理/
管理学思想开始关心人，不是处于人道，而是因为绝望。
r人仅是战略性“资财”吗/
人力资源管理的实质意义，就是从战略高度将人作为“资财”（资源、资产、资本）来运营。
r回归人本管理/
以人为本，就是要求管理者真正“把人当人”来看待，将心比心，坦诚待人来处世事。
2 修齐治平 人事通理
r人人管理，管理人人
人人的管理，应人人而管理，为人人而管理。
r以人为本，大学要义
“社会”是由“人”有机“组织”在一起的，“修身齐家治国平天下”本来就是一连串相通之事。
r“修身”正根
格去物欲，诚意正心，超越自我，珍惜生命，热爱人生，是一切成功管理的根本。
r“齐家治国”之道
社会组织中的管理工作，可以看作是“人生管理”的一种外化体现或具体运用。
r志在“平天下”
社会达尔文主义可能是错的。为万世开太平者，还是以“和合”为要旨的天下主义。
r大道条条通管理
大管理，通道理，我会做人我怕谁，任由驰骋纵横八千里！
基 础 篇
3 工作价值 人生意义
r人是由工作来定义的
劳动创造了人本身，工作本身界定了人的价值。人生的座右铭是：生命不息，劳作不止。
r工作事大，关乎“人权”
有没有工作机会涉及“人权”问题。因此，在“就业”问题上各国政府都不敢稍有懈怠。
r为什么“端起碗吃肉，放下碗骂娘”
赫氏激励论的核心思想是：工作本身的价值目标和人生意义是最直接、最重要的。
r人被物化的历史悲剧
基于专业化分工的现代大工业体系把人不当人，将人异化为固定其上、被动运转的螺钉。
r人本主义指向：工作，并快乐着
根据生命的内在价值要求，将工作设计得既高效又快乐，并不是梦想，而是近在眼前的现实。
r如何加大工作的人性含量
工作人性化设计有五个基本思路：重组任务，加大责任，面向客户，向下授权，直接反馈。
4 社会群体 工作团队
r演绎西游经典，话说团队“真经”
发生在我们日常工作中的事情是以往伟大的文学故事之现实翻版，演绎经典，能悟真言。
r人以群分，群以神聚
人生不能无群，人力来自群力。众志一心、群策群力，焉有不能胜物之理。
r社会群体杂谈
群体以“神聚”程度而类分，凝聚程度与规模有关，小群体以五人规模为最佳。
r“工作团队”是怎样建成的
西游取经团队，不愧是神仙大手笔，成员性格各异、角色互补，搭建得可谓天衣无缝。
r做一个有团队合作精神的好员工
以事业为重，认清自我，善待他人，己所不欲，勿施于人。
r建设高效而有效的工作团队
团队精神的形成非一日之功，需要进行长期不懈努力。
5 学习生存 组织如人
r组织是什么？
在当今社会，我们都是组织人。组织如人，它是一种具有“学习”能力的社会生物有机体。
r组织学习有通解
组织学习实质上是组织作为社会有机体因应环境变化而自然、自发和自觉进行生存选择的一种适应性调整行为。
r童真无价，情景激发
创业需要有一股敢创敢干的“革命”激情，更要有随机应变的“学习”能力。
r成熟持重审慎，按部就班学习
在稳定性环境下，常规性组织学习可能是一种最佳选择。
r创新振兴，回归价值理性
不在变革中生，就在没落中死。返朴归真，重获随机应变的学习能力，事关组织生死存亡。
r“五项修炼”为哪般
组织学习不是炒概念，不是机械教条照办技术步骤，而是在组织变革的意义上真切地“实现一种的心灵转换”。
r日本人为什么有如此强的学习能力
“二战”后，不到几十年的功夫，在战场上失败的日本人何以又在市场上高歌猛进，答案是日本公司善于学习，将隐含与明晰知识糅合转化，创造群体知识。
r万物负阴而抱阳
对于一个人、一个组织和一个社会，两类知识并重平衡和转化整合的道理都是相通的。
r反思中国式学习
不实在的中国式学习令人担忧，教育体制改革势在必行。
r现代组织学习型变革走势
在现代组织中，工作团队化是一种重要学习型变革趋势。
焦 点 篇
6 卓越绩效 目标管理
r欲解困惑从头说
绩效管理的基本任务，就是要保证组织以最佳方式达成特定使命和目标。
r“高效率”意味着什么
高效率意味着人们“恰当”而“创造性”地做事。
r卓越企业超越“利润最大化”
超越利润目标做“合算”的事，自然而然财源滚滚而来。
r全心全意为人民服务
效果或业绩导向是一种价值驱动型管理，即要求员工基于核心价值观做“正确”的事。
r使命为先，价值驱动
做企业如做人，要“外圆内方”，固守核心价值观，万变不离其宗。
r三层四维关键绩效战略框架
目标标定方向，战略决定成败。组织绩效管理应构建“三层四维关键绩效”战略管理框架。
r目标管理的实质
目标本身激发潜能，使员工做事“不忘本”，每个人都能自主管理自己，能动地获得成就。
r绩效管理要义
绩效管理的实质不是技术问题，而在于解决“人的问题”。
7 广义薪酬 内在激励
r将薪酬照进历史
薪酬的词语意义很简单，但却是一个具有宏大背景和丰富底蕴的历史范畴。
r薪酬与金钱
人生而真实自由，但却无往不在金钱链结的枷锁中。那些一心想成为富翁的人们，实际中往往沦为金钱的奴隶。
r“理直气壮拿钱”
在市场经济秩序中，挣钱多少是一个人贡献大小的综合衡量指标，当然要理直气壮地拿。
r现代薪酬概念广义化
广义地理解，薪酬是指员工从组织得到的一切收益性要素，它是组织战略性激励的一个焦点和关键变量。
r薪酬族类按图索骥
广义薪酬项目体系包括内在薪酬与外在薪酬两大类。内在外薪酬各自又分为直接薪酬与间接薪酬，这样共有四种耦合系列。
r战略性广义薪酬整合激励
现代薪酬管理框架和流程是围绕“战略性广义薪酬整合激励”这条基准主线搭建的。
r薪酬设计要领
薪酬设计包括基本薪酬设计、绩效薪酬设计、员工福利计划和薪酬整合设计。其中内外在薪酬整合设计最具挑战性。
r公平感与激励效应
公平感是一个与社会文化环境相关的价值判断问题。“贡献律”是市场经济社会中的基本公平原则，但其运用是有条件的。
8 长期股权 持续发展
r企业理论缘起
企业产权问题的实质，不是技术经济关系，而说人与人的关系，是制度安排问题。
r科斯定理与企业性质
企业是相对于市场、替代市场以降低交易费用的一种特殊（不完全）契约组织形式。
r企业所有权的实质意义
企业所有权安排的核心问题是：剩余索取权与控制权在要素所有者间如何分配、怎么对应。
r凭什么你当老板他为雇员
由于复杂的历史要素耦合影响，实际中各要素所有者在企业所有权安排中的地位很不相同，企业制度的具体历史形态也因此表现出动态多样性。
r雇员也是企业“主人”
雇员也是主人，因为他们是企业人力资本要素所有者，就如同传统雇主是企业非人力资本要素所有者一样。
r员工持股计划（ESOP）
ESOP起源于20世纪中叶的美国，有其特殊的理论说辞和历史背景。
r中国经理层股权革命
在中国企业人力资本产权变革的三次浪潮中，经理层股权激励始终处于激荡冲锋的焦点。
前 沿 篇
9 没有规矩 不成方圆
r“圣人”与“规矩”
规矩，方圆之至也；圣人，人伦之至也。
r走出对经济学的误会
萧伯纳说：经济是充分利用人生的艺术。
r人人是“自利”的圣人
自利是人的天然本性，“圣人”是在这个本性基础上长成的。
r自利，自主与民主要义
民主制度和人本管理，建立在人人平等“自主”地追求“自利”目标的基础之上。
r制度应运而生，体制互动而变
制度者，规矩也。它是公共选择的结果，其变迁是一个长期互动的自然历史过程。
r制度激励与管理激励
组织激励有两个层面，对于国人来说，制度激励相对于管理激励具有更为重要的意义。
r慎用“优惠政策”
政策，作为一种制度规则，不能轻言“优惠”，否则必然造成“歧视”，倒过来颠覆正常秩序。
r从“规矩”到“方圆”
从外在到内在、由正式到非正式，在潜移默化中，“规矩”就逐渐“方圆”了。
10 市场竞争 创新制胜
r创新不是无中生有
创新是对旧要素的新组合。从旧问题中寻找新方法，或将旧方法运用于新问题，如此而已。
r创新需要勤奋
创新者须是热爱生活的有心人，脚踏实地，日积月累，厚积薄发，是创新工作的基本写照。
r创新智障及思维修炼
大多数具有“原创性”的点子都无外是循序排除智障，从旧问题找新答案或把旧方法用到新领域的实践过程中产生的。
r企业家就是市场创新家
企业家就是在不确定的市场环境如鱼得水，勇于承担风险、善于创新的勇士。
r人人都能成为企业家
只要你敢于面对不确定性风险，学会系统检核和追踪七项创新机遇，你也可以成为企业家。
r企业家创新修炼要领
利用意外，应对不协调，抓住薄弱环节，敏锐捕捉市场、人口和时尚变化所带来的机遇。
r企业家创新禁忌
企业家不要太聪明，不要花样过多，要把创新作为辛苦、专注和有目的的工作。
r我们是否犯忌
对于中国来说，市场经济中最稀缺、最宝贵的，就是企业家和企业家创新精神。
11 创造未来 追求永远
r从管理到领导
相对于管理，领导更需要情商而不是智商，要影响多数人而非控制少数人，注重价值导向而不是工具理性。
r企业家要为企业创造未来
企业家最重要、最核心的任务，就是要使目前已经存在特别是已取得成功的企业，在未来继续存在并取得成功。
r柯林斯定律
企业家的“魅力”与企业的“卓越”往往是负相关关系。
r独裁·作秀·玩花样
独断专行的王者风范，个人崇拜的自我意识，急功近利的玩世态度，是转型期中国企业家行为的三大缺陷。
r呼唤企业家社会
中国企业家行为的长期化，以及企业的长程可持续发展，除了有外在的制度安排，还有一个内在修炼的问题。
r追求永远
但愿中国的企业家经过代代延续，经年累月，将我们民族企业铸成世界级的百年老店。
整 合 篇
12 合适的人 可塑的才
r相亲选人很重要
科斯定理从反面证明了相亲选人的特殊重要性，“选人先于做事”是追求卓越的前提条件。
r谁是适合你的人
有“人”就有“财”，选人重在选德，内德是本、外才是末，关键是他是否认同你的价值观。
r相面识人有技法
实际中可以借助心理个性测验和各种情景压力面试来相人。
r将个人整合在团队中
在个人力量与团队精神的关系上，国人拥有很矛盾、很扭曲、很混乱的意识形态。
r真人是内在修炼出来的
你所需要的人可能就在你身边，请关注你自己员工的价值！
r为员工职业发展搭平台
职业生涯开发与管理的基本任务是与员工建立命运共同体，使他们为团队成就而努力的同时实现个人职业发展及人生价值。
13 有效沟通 人心凝聚
r要想沟通不容易
“知易行难”的管理特性在沟通方面表现得最突出。
r你以为你是谁
自知是做人的基点，自觉是成人的起点，自悟是实现人生价值的关键点。
r谦谦君子走天下
在任何时候都要正面待人，遇到所有诽谤批评坦然自若，也绝不指望别人感激。
r注意培养你的情商
在历史上能够成就大事业的伟人，不是高智商的小聪明者，而大都是高情商的大智若愚者。
r与人沟通，坦诚为本
坦诚人格是情商的基点，善于控制情绪、顾全大局是高情商者最基本的素质要求。
r沟通，仅有情感是不够的
有效沟通还有一个信息技术交流问题要解决。
r组织有效沟通网络建设
组织有效沟通三大要略：营造氛围；健全网络；战略统领。
14 横向竞合 纵向授权
r人际关系圆舞曲
日常人际交往是360度的，更多的时候，我们就像是在跳一支圆舞曲。
r正视人际利益关系
经济学能够帮助人们达官认识和处理利益关系，它主张尊重别人利益，通过平等协商来化解利益矛盾和冲突。
r竞争是为了合作
竞争是为了拉开张力，目的在于合作，缺乏团队合作精神是一个组织不能恒久维持、土崩瓦解的主因。
r授权是一种纵向互动的艺术
上下级间不仅是一种非对称的互动关系，也是一种纵向分工关系。实际中往往发生相互错位，导致组织效率低下。
r你的下属也是人
领导要把下属当人，充分信任，善于“将将”，抓大放小，让其积极自主地“将兵打仗”。
r学会管理你的老板
下属要有做“小媳妇”的素养和忠诚，要体谅呵护“夫君”，负起管理老板重任。
r实现组织文化整合
领袖主导，全员参与；全过程整合，广泛有效宣传；三层次联动，整体有机统一。
15 欲平天下 先跨文化
r“全球化”大趋势
全球化是市场秩序扩展和人类社会发展的必然趋势。这是跨文化管理面临的时代大背景。
r文化生态多样性
文化多样性是人类文明历史演进的内在要求和必然结果。
r西方学者跨文化研究述要
关于世界各民族文化及其在组织层面的差异性，可以进行多维度的观察描述和实证研究。
r东西文化，谁平天下
跨文化差异最显著地体现在东西方文化上，它们不是谁压倒谁，而是相互融合贯通的问题。
r反思国际恐怖主义
强国自以为是，不仅以己所欲强加于人，而且违背“己所不欲，勿施于人”道德律，乃国际恐怖主义最深刻社会政治根源。
r跨国公司的跨文化问题
跨文化问题主要有：宗教信仰冲突，民族情感矛盾，文化性格错位，信息交流障碍。
r跨文化管理要略
跨国公司卓越管理要有“三略”：全球化战略；本土化方略；跨文化策略。
代跋 学做人之道 问处事之理/
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