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中国人力资源开发教学与实践研究会第十三届年会暨学术研讨会论文·2012年7月21-22日·承德
人本理念· 战略视界 ·总领构架
——关于人力资源管理专业《概论》课程建设及教学纲要之我见
李 宝 元
（北京师范大学经济管理学院人力资源管理系）
摘要 ：简单地说，传达人本理念，培养战略视界，总领理论架构，应该成为人力资源管理专业《概论》课程的基本功能定位和首要教学目标。基于本人经验，在讲授《概论》课程时，要注意三个关键点：追溯并清晰描述百余年来西方国家人力资源管理的历史渊源、时代背景和前沿走势；必须在理念和思想方法上寻找到现代人力资源管理的本土文化现实基础；一定要将各HR功能模块之间的关系在理论逻辑上给学生讲明白。十余年来，本人在致力于“创造性转述”教材建设过程中，日积月累生发出了一系列自我感觉很靠谱的“心得体会”。
一．人力资源管理专业《概论》课程的功能定位及教学目标
根据我十余年来的教学经验和体会，人力资源管理专业《概论》课程不同于与其他功能模块课程的功能定位和教学目标，简单地说就是：传达人本理念，培养战略视界，总领理论架构 。
（一）传达人本理念 。在“历史的与逻辑的相统一”的方法论意义上，“以人为本”有两层级提升：一是从把组织中的人看作“人力成本”，到把人看作能够创造价值的“人力资源”、“人力资产”或“人力资本”；二是在此基础上，将“人”的手段或工具意义上剥离开来，进一步提升到将组织中的人看作是具有生命终极价值目标意义的主体，即活生生的、有血有肉、有情有感的现实人。对此，《概论》教师要从基本概念到思想方法，从历史演化到本土现实，无论如何要讲授透彻、传达到位。
（二） 培养战略视界。 基于“以人为本”的核心理念，现代组织人力资源管理的主要任务，就是“战略性激励”，即通过人力资源战略管理以获取和保持核心竞争力和比较优势。关于“战略性激励”，分开来说就是：相对于传统人事管理，现代人力资源管理的根本特性总的来说是“战略性”的；相对于组织其他方面的职能性管理，现代人力资源管理是以“人的激励”为核心的。可以说，现代人力资源管理学的理论逻辑体系就是围绕此核心理念而现实地逐层展开的。首先，与传统劳动人事管理不同，现代人力资源管理的标识性特征集中体现在“战略性”层面上。或者说，现代人力资源管理本质上是一种战略管理，它可以看作是组织战略管理在人力资源职能维度上的具体体现。因此，伴随着人力资源管理的滥觞，为了突出现代人力资源管理的“战略特性”，西方学者特别提出所谓“人力资源战略管理”（Strategic Human Resoure Management，SHRM）。具体地说，关于现代人力资源管理的战略特性，可以从如下四个方面来把握和界定：（1）在战略管理思想上，与传统人事管理主要着眼于“人力成本”控制不同，现代人力资源管理强调“以人为本，战略性激励”；（2）在战略管理层次上，与传统人事管理将基点放在行政事务性策略不同，现代人力资源管理强调为组织获取和保持长期战略竞争优势，作为高层战略伙伴充分发挥愿景规划及目标导向作用；（3）在战略管理范围上，与传统人事管理局限于特定职能管理业务处理不同，现代人力资源管理强调“全员参与，民主互动”，充分发挥协调服务、资源整合和团队凝聚功能；（4）在战略管理策略上，与传统人事管理的经验性、非专业性不同，现代人力资源管理强调科学性、专业性，是运用系统化、科学化的专业方法和技术进行权变管理的一门人文艺术。为了将人力资源管理职能集中在战略层面，一些公司纷纷将传统行政性、事务性的管理职能委托给外部专业服务公司来承担，于是，关于“人力资源职能外包”（outsourcing human resource functions），一时间成为欧美国家企业人力资源管理的流行行话和通行做法。其次，与组织管理其他方面的职能模块比较，现代人力资源管理的突出特征是通过对“人的激励”来实现的。人力资源不同于其他非人力资源的根本特征就是：它依附于员工活的人体而存在，与员工个人须臾不可分离，其他如何人或组织要使用人力资源，都要经由它的天然所有者个人的“积极主动”配合才能实现。因此，人力资源管理必须以“人”为中心，最大限度地激发员工的主体能动性、积极性和创造性，才能达到预期目标和效果。简单地说，所谓“战略性激励”，就是立足组织战略愿景和目标导向，从满足组织中人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖酬值，充分激发员工的主体能动性、工作积极性和学习创造性，以使组织获取和保持可持续的战略竞争优势。对此，《概论》老师一定要将这个五个字讲得透透彻彻、明明白白，而且，要将之作为课程主题、主线贯穿始终。
（三）总领理论架构。 《概论》一定要“追踪国际前沿,紧接本土地气”，即：追踪现代人力资源管理领域前沿最新学术研究成果，把准各类组织人力资源管理实践脉搏和发展走势，能够将学术前沿成果与中外组织特别是本土实践紧密结合起来,以严格的学术规范、权威的专业水平、高端的技术水准进行“创造性转述”。要构建“自圆其说”的理论架构和逻辑体系，千万不能，实际当中有什么工作事务，就堆砌一章内容上去，章节之间逻辑关系错乱，只“概含”不“概论”。
总之，本课程的基本功能定位及教学目标应该是：紧紧围绕“以人为本，战略性激励”这一核心理念或精髓思想，在粗线条宏观描述现代人力资源管理的的历史渊源、战略意境、前沿成果和未来走势的基础上，紧密契合中国本土实践构建能够清晰描述人力资源管理六大模块科学逻辑关系的总体理论框架体系，以总体展现人力资源管理经典理论、职业操守和专业技法 。
二．讲授人力资源管理专业《概论》课程的几个关键点
首先，要追溯并清晰描述百余年来西方国家人力资源管理的历史渊源、时代背景和前沿走势 。百余年来，现代组织管理呈现出“人性渐凸现”的历史趋势，大致可以分为几大阶段：19世纪末20世纪初，基于古典管理（特别是泰勒科学管理）理论的劳工管理时代；20世纪中叶，基于组织行为与人际关系理论的人事管理时代；20世纪末21世纪初，基于人力资本和战略管理理论的人力资源管理时代。近年来，在技术网络数字化、市场经济全球化和社会发展人本化的新时代背景下，“以人为本，战略性激励”成为当今世界各类经济社会组织为获取并保持战略竞争优势、实现长程可持续发展的共同指向和必然选择。不交代这样的历史路径、时代背景和前沿走势，学生无以理解、把握人力资源管理的核心理论和思想方法，搞不清楚人力资源管理与传统劳动人事管理的真正区别，找不到人力资源管理变革和发展的大致方位和基本方向。
其次，讲解人力资源管理操作方法，必须在理念上与本土文化接气儿。 中西文化传统、历史路径和体制背景差异很大，在很多情况下根本就是“南辕北辙”或“两股道上跑的车”，不少时候往往“似是而非”或“形相近神相远”。例如，人家是“法制化”过火的情况下强调“人性化”的好处，我们从来都是请客送礼、缺失契约精神、规矩概念的人情社会化，不明就里地跟着人家讲“人情味”（不是普世价值观基础上的“人性化”），不是越讲越糟糕吗？再比如说，人家说道“激励理论”是有假设前提的，这就是人家的制度（包括从政治制度到企业制度）都是没有问题的；而这拿到我们这里恰恰颠倒了个儿，处于转型期的中国企业80%以上的问题都是制度性激励不相容的问题；又比如说，人家讲“心理契约”、“心理所有权”或“员工帮助计划（EAP）”等等，也是有人家特殊文化传统在那里支撑着的，而我们给学生讲解时，不交代我们的“官本位、大一统”文化传统，不交代我们的国有企业当初在“大锅饭，铁饭碗”体制背景下是怎么“办社会”的一种什么情形，跟着人家鹦鹉学舌般瞎嚷嚷，不是在瞎起哄又是什么？！如此等等，还有很多这样的反差问题，在《概论》课程中一定要给学生“论”清楚。
其三，一定要将各模块之间的关系，在理论逻辑上给学生讲明白 。由于还有分模块的课程，《概论》课程不需要、也不能将各模块的操作技能讲得很细致周详，也不必按照六大模块机械地、按部就班地一一讲解，但一定要对各模块的关系在“理论逻辑”上做出清晰解说，虽然所谓“理论逻辑”往往就是如同“窗户纸”一捅就破，但你不交代学生还真搞不明这些常识性的关系。例如，你可以问问学生“绩效与薪酬是什么关系？”看看几个学生能够说得明明白白、清清楚楚的。我在教学中调查过，100个学生中几乎没有一个。对此，你如果能够从“组织激励”基本矛盾两个方面解说，学生一听就会一清二楚。
三．关于人力资源管理专业《概论》课程建设的个人努力
首先，近年来本人一直致力于人力资源管理学教材建设。 例如，最新出版的《人力资源管理学》是我主编的14本“现代组织通用人力资源管理学精品教材“之一。本书紧紧围绕“以人为本，战略性激励”核心理念，在对HR领域既有成果进行“创造性转述”的基础上，构建了一套自有特色、逻辑严谨、内容完整的人力资源管理学科体系。全书以“战略性激励”为主线，分“基本原理”、“变革规制”、“焦点职能”和“多元实践”四篇，共十四章内容（见下图），全面系统、重点突出、切合实际、科学逻辑地展现了现代组织人力资源管理的精要内涵、经典思想、前沿成果和关键操作技法。
其次，在“创造性转述”中生发出一系列自我感觉靠谱的“心得体会” 。简单罗列起来，大致有：
（1） 在国内较早提炼出“战略性激励” 概念（2002年）；
（2） 关于“组织激励基本矛盾两层面说”， 此说很好地捅破了“绩效”与“薪酬”两大核心模块关系的窗户纸。鉴于接上文问题，故详述如下：
从组织角度来看，所谓“激励”意味着一个简单而复杂的问题，那就是如何最大限度地开发、调动、鼓励或强化与组织目标相契合的个人行为，换句话说，就是怎样引导个人行为最大限度地开发和运用其人力资源去实现组织目标。基此，现代组织人力资源管理的基本任务就是：激励员工积累和最大限度地利用其潜在的人力资源，以获取组织生存竞争和持续发展的战略优势。
任何组织都是由人组成的。一些各有目标和行为动机的个人，最初可能“来自五湖四海”，但都是可能“为了一个共同目标走到一起来了”。他们之所以要加入组织，成为组织一员去干事，就是因为想干那些他们自己单个干不了的事情，这种事情就构成了他们的“共同目标”，这也就从根本上决定一个组织之所以存在并进一步发展下去的战略目标。但是，加入组织的个人成员其最初动机和最终目标，可能并非就是为了达成“组织目标”，他们可能各有各的“打算”，各有各的特殊利益和目的，因而在实际工作中可能有种种行为表现。这些行为有些与组织目标相一致、相融合，有些可能与组织目标不一致、不协调，有的甚至相矛盾、相对立。
针对组织目标与个人行为这种错综复杂的关系，激励的核心意义和基本任务就是，要强化、鼓励、奖励那些与组织目标相契合的行为，弱化、调和、协同那些与组织目标不一致的行为，矫正、规制、惩戒那些与组织目标相矛盾、相对立的行为，使每个组织成员的个人行为与组织目标契合在一起。这就是组织激励面临的基本矛盾，并由此构成人力资源激励管理工作的核心内容。
为了更直观地解析组织激励的实质意义、基本矛盾和主要工作内容，我们可以借助日本学者中松义郎的“人际关系方程式”来描述。为此，我们需要进行两个基本假设：
假设 1 ：一个人的能耐是既定的。也就是说，组织成员个人的人力资源存量或人力资本水平有大有小，对于我们要讨论的问题来说是一个给定的量，这里可以用一个圆的半径来表示；如果他能耐大即人力资源存量大或人力资本水平高，就将圆圈画大些，否则就画小些，反正是一个给定的变量。
假设 2 ：一个人如果自己给自己干活，就不存在“激励”问题。也就是说，假定一个人为自己干事情会“不遗余力”，有多大能耐使出多大能耐；当然，在实际中，一些人即使给自己干活，也可能是“吊儿郎当”的，这不在我们讨论的范围内。那么，在这两个假定下，我们就可以用一个如图2-2所示的三角集合图形来描述我们的组织激励问题了。图中：Fmax 表示一个人潜在的最大能力；F表示一个人实际发挥的能力，也就是激励效应；θ（夹角）表示个人目标与组织目标的一致性或差异性。三者之间的关系可表达为：
F = Fmax ·Cosθ （0°<θ< 90°）
显而易见，当个人努力方向与组织目标完全一致时，即当θ= 0，Cosθ= 1时，F = Fmax，就是说，个人的潜在能力得到最大限度的运用，激励效应达到最大；如果个人行为方向与组织目标成直角，即θ=90°，Cosθ= 0时，F =0，说明没有激励效应。这样的直观解说，适合于0°<θ< 90°的情况下，如果θ>90°就不好直观说明了。但是如果忽略“精确性”，也可以在一定程度上说明问题。一个极端的情况可能是，如个人行为方向是朝西走，与组织目标正好形成反方向，即θ=180°，Cosθ= -1时，这种情况下，这个人可能也会有多大能耐使出多大能耐，但是他在“拉倒车”，组织获得的是最大“负激励”效应。
在实际人力资源管理中，组织激励的基本矛盾具体体现为“绩效 ”与“薪酬 ”两个焦点职能之间的关联。绩效体现的是组织目标，薪酬体现的是组成成员的个人目标，组织目标与个人行为的一致协同要求，就表现为绩效与薪酬在制度设计理念和具体制度安排上的相容性，以及二者在运作管理机制层面的契合性。因此，人力资源管理的基本任务，就是通过设计恰当的薪酬-绩效制度框架及激励机制，以使个人与组织目标最大限度地一致起来，让他们有能动性、积极性和创造性开发利用其人力资源去实现组织目标。
（3） 关于组织激励的两个基本层面“制度激励”与“管理激励”。
（4） 关于“组织学习通解”， 以及现代组织学习型变革的“四化” 趋势描述。
（5） 关于“组织三层四维关键绩效战略管理框架” 的提出。
（6） 关于“基于广义薪酬战略性激励” 的架构以及“平衡计酬卡”（BCC） 的提出
（7） 关于“现代组织大口径，原理方法普适用，多元实践广贯通 ”的现代组织通用人力资源管理学理论体系的构建。等等。
以上是本人十余年来从事《人力资源管理概论》课程教学实践的心得体会，拿出来与同仁分享，并真诚希望同行专家提出批评意见。
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