作者简介  吉姆•柯林斯，出版过《从优秀到卓越》、《基业长青》和《再造卓越》等6本著作（包括合著），全球销量超过1,000万册；其研究和教职生涯始于斯坦福大学商学院，并于1992年荣膺该校杰出教学奖；目前，他在科罗拉多州的博尔德运营一家管理实验室，主要开展研究和教学工作，并为企业界和社会部门的高管提供咨询服务。

莫滕•T•汉森是加州大学伯克利分校（信息学院）和欧洲工商管理学院（INSEAD）的管理学教授，他毕业于斯坦福大学商学院，拥有博士学位，就读博士期间为富布赖特学者，后曾在哈佛商学院担任过教授。他是《协作》（Collaboration）一书的作者，同时也是《管理科学季刊》学术贡献奖的获得者——该奖用以表彰他对组织研究的卓越贡献；作为波士顿咨询公司的前经理，莫滕现在为世界各地的公司提供咨询服务，并开展演讲活动。

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Great ByChoice

——逆境中胜出，虽曰天命运气，岂非人事选择？！

选题背景及其启迪意义​

两个南极探险队不同“天命”背后的“人事”机理

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1911年10月，来自挪威和英国的两支队伍，同时展开南极的探险旅程。他们都是5人队伍、装备齐全，都希望自己能率先抵达终点，成为人类史上第一群站上南极点（南纬90度）的纪录开创者。 

两个月过去，挪威队依照原订计划，踏入这块前人未达的处女地，达成目标并全身而退、风光返国。英国队，却只能在落后一个月后，懊悔地看着南极点上的陌生旗帜兴叹；更可惜的是，他们不仅壮志未酬，回程的一场暴风雪更吞噬了他们的性命，全军覆没。 

这两队之间的差距，不只是成功与失败，更是生存与死亡的差别。英国队队长在最后的遗言里，吐露出他的心声：「我们的运气不好。」 

但事实上，两支队伍在同一时间里，都经历了同样的暴风雪、同样的-20度低温、同样的险峻地形。更重要的是，两队的成员都未曾到过南极，没有谁比对方更熟悉环境，也没有谁对这趟探险更有把握。换句话说，面对逆境和危险，他们拥有同样的运气，那么，为什么挪威队得以成功归来，而英国队却只能赔上性命、甚至被历史遗忘？ 

这正是吉姆‧柯林斯（JimCollins）和在《选择卓越》（Great By Choice）中要回答的问题。当然，他要探究的不只是100年前的南极探险事件，更是商场中普遍存在的现象与疑问：同样面对社会、经济、产业条件的剧烈变化，为什么有的企业就是能够屹立不摇、甚至益加壮大？

研究设计及命题

乱世突围，「10倍数企业」创造卓越业绩

为了寻找答案，自2002年起，柯林斯花上9年时间，历经11关的过滤与审核，在全美20400间公司中，找出7家安然度过产业逆境与动荡的企业：微软（Microsoft）、英特尔（Intel）、西南航空（Southwest Airlines）、生技药厂Amgen、医疗设备公司Biomet、Stryker、保险公司ProgressiveInsurance。他将这几家公司冠上了「10倍数企业」（10XCompanies）的称号，意指这些公司的股东报酬率，皆远远超越其业界竞争者达10倍之谱。柯林斯强调，「10倍数企业」非但不受变局影响，而且在竞争者被动响应冲击之际，他们更大胆主动创造时势；在其他人勉强求生时，他们站上高峰。

根据10倍数企业在特定活跃时期（2002年前的数十年不等）里的表现，与其竞争者的对照、比较，柯林斯归纳出一些出人意表的发现：依照一般人的迷思，能够在艰困时刻开创佳绩的领导者通常具备大胆、勇于挑战的特性；然而，「10倍数领导者」（10Xers，指10倍数企业的领导者）却严守纪律、仰赖经验与证据，抱持着长期的不安与忧虑。很多人认为，创新是让企业得以挣脱困境的关键作为；但是，「10倍数企业」却坚持有限度的创新，并力图在创意与纪律之间取得平衡。 

相较于竞争同业，「10倍数企业」跑得不算快，因为他们知道步伐应该时快时慢；这类企业也绝非特别幸运，因为他们和竞争者都同样面对顺境逆境，只是，当运气来的时候，它们懂得抓住机会，把握它、善用它。 

​基本结论

​「10倍数企业」三大核心特质

研究发现，「10倍数企业」的生成，与其主事者的作为、决策息息相关。因此，为进一步探究在动荡中的关键决策过程，柯林斯依据7家企业领导人的处事原则与心理素质，归纳出10倍数领导者共通的三大核心特质： 

1.决绝持之以恒：近乎狂热的钢铁纪律（FanaticDiscipline）

时序拉回100年前的那场南极探险竞赛。挪威队在出发前，队长亚孟森（Amundsen）定下了一个严格的行进规则：无论是晴是雨，每天一定要前进20英哩，不准多、也不许少，更不得利用任何借口逃避。 

于是，尽管在旅程中实际遇上15天的暴风雪，挪威队依然无畏恶劣天候的阻挠，将每天的行进速度上推至13英哩。更难得的是，即使是在风和日丽的日子里，亚孟森也决不贪多，仍旧坚持不得前进超过20英哩，让挪威队的平均行进速率保持在15.5英哩左右。反观英国队，在遇上暴风雪时，却选择连续6天休息，按兵不动。 

亚孟森的坚持，让挪威队的行进速度，整整领先英国队一个月，率先到达终点，而这份「20英哩的行进法则」（20Mile March），也成为书中藉以比喻10倍数领导者坚持纪律的最佳例证。 

柯林斯这样形容他笔下的这群高效执行长：「每个领导者，都具备某种程度的自律精神；但是10倍数领导者对原则的坚持，已经到了『狂热』的地步。」无论是坚持不随股价波动而随意对外放话、透露公司营收的ProgressiveInsurance执行长彼得．刘易斯（Peter Lewis），或是为贯彻热情、有趣的企业文化「战士精神」，总以奇装异服面对媒体的西南航空前执行长贺伯‧凯勒赫（HerbKelleher），都展现出纪律的精髓──言行一致。 

也正是这份从一而终的坚持，让领导者在面对外界的变动和压力时，拥有更强大的心智与行为自主权；让他们能够秉持自律，不轻易妥协、不过分贪求，始终在同一条轨道上稳定前进，更不会因为受到狂风暴雨的侵袭而停下脚步。

2.自主审慎求证：基于实证经验的创意（EmpiricalCreativity）

1994年，时任英特尔执行长的安迪‧葛洛夫（Andy Grove），在一次例行的健检中，意外发现摄护腺里，有个如方糖般大小的肿瘤。当时，所有人都建议葛洛夫立刻咨询泌尿科医师，但是他却没有这么做。 

取而代之地，葛洛夫花上一段时间研究专业医学研究报告，了解摄护腺癌与各种治疗方法的优缺点，甚至在将自己的血液抽样送至不同的实验室检验，试图了解可能的误差后，才心满意足地拿起电话，和泌尿科医生约定看诊时间。 

葛洛夫的行为，在很多人眼里看来可能是过度自负、不愿接受事实的表现，但柯林斯却认为，葛洛夫的小心求证精神，适足以反映出10倍数领导者在浑沌环境下，仍能冷静判断的关键特质：他们不会任由主流意见、专家权威、同侪压力、既有成规，来左右他们的决定；反之，经验与证据，是他们唯一相信的真理，有助于降低他们的行动风险，也深植他们的信心。 

也因此，面对创新，10倍数企业往往居于较保守的一方。在Amgen推出医药史上跨世代的长销商品EPO（红血球生成素，用以治疗肾衰竭、HIV感染引发的贫血）之前，他们曾花上4年的时间，陆续推出11项具试验性质的低成本商品；每一次的错误与微调，都让Amgen更贴近「正确答案」一些。最后，EPO终于诞生，Amgen在医药市场一鸣惊人。 

这种步步为营、谨慎为上的创新方法，柯林斯比喻为「子弹先行，再射大炮」（Fire bullets, then cannonballs），意指先针对一些可能的目标或领域，进行一些低成本、低风险的探索与尝试（子弹），渐进修正；待确认目标可行后，才正式投入大量资源（大炮），推出最好的商品，和竞争者一较高下。 

透过实验与证据，遵循实用主义的10倍数领导者，只做有把握的赌注，因为他们普遍相信最好的创新，必定着包含成效与效率，必定是创意与纪律的混合物。

3.未雨警觉绸缪：建设性的焦虑与不安（ProductiveParanoia）

「我绝不会等到暴风雪来时，才开始思考自己需要什么。」在南极探险竞争中取得胜利的挪威队长亚孟森，这样形容自己的准备原则。在启程前往南极前，他曾经独自航海、试验生食海豚肉的可能，甚至尝试与爱斯基摩人共同生活，学习在极地生存的本领与诀窍。 

不只是亚孟森，每个10倍数领导者都同样惧怕着最坏的可能。依据柯林斯的说法，对于未来，10倍数领导者都对抱持着接近「妄想、神经质」（paranoia）的悲观与不安，即使企业当前处在最好的状态下，他们依然认为低潮或巨变说来就来，因此始终保持警觉、未曾放松。 

「低潮或灾害随时都可能发生吗，只要不掉以轻心，我们在任何时候都能存活。」在911事件发生一年前，当西南航空过度保守的财务策略引起关注时，前执行长凯勒赫这样回答记者的质疑。一年后，航空业面临史无前例的重挫，西南航空成为全美唯一一家零裁员、零减班的航空公司；不仅如此，他们也是2002年唯一维持获利的大型航空公司。 

根据柯林斯的统计，10倍数企业的「现金资产比」，为一般企业的3～10倍，资金运用也相较保守。为了不让公司面临坠落「死线」（deathline，意指可能使企业倒闭或面临重大伤害的最后防线）的危机，10倍数企业习惯精细地掌握所有的风险，使得他们面临高风险决策的机率只有22%，远低于竞争者的43%。 

「如果？」「万一？」，是10倍数领导者最常自问的问题。虽然没有人能预测未来，但是因为他们能随时保持备战状态，为最坏的状况做最好的打算，他们终究能够战胜未来。

​延伸推理

领导人的「第五级企图心」乃核心驱动力

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看到这里，你可能会有一个疑问：如果10倍数领导者真的如柯林斯所叙述的铁血、神经质，到底有谁会乐意追随、甘心为他们所用？这正是柯林斯要回答的最后一个问题：要让纪律、实证精神和对未来的焦虑发挥效用，领导者的无私与超越个人的气度，就是最核心的驱动力。 

基于「基业长青」所提出的「第五级领导人」理论，柯林斯将10倍数领导者所展现的领导特质，称为「第五级企图心」（Level 5ambition）。他认为，由于10倍数领导者把企业看得比自己更重要，所以他们所做的任何事，完全不为个人牟利，而是把公司、整体的利益视为第一优先，因而得以服人、激励人心。 

透过7家10倍数企业、7位10倍数领导者的故事，柯林斯证明了一个道理：要在极度动荡的环境中求胜，都是一念之间的选择。成功的领导人在大胆与保守之间，选择严守纪律、专心致志、注重实证经验而非直觉；在速度与稳定之间，选择一步步稳扎稳打、持续改善而非爆炸性的突破。10倍胜，非关运气（bychance），而是选择（bychoice）。

Reference: 经理人月刊；链接：

http://blog.sina.com.cn/s/blog_67624d2201011rkf.html​

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