从平衡计分卡到平衡计酬卡

[2013-08-17]

平衡计分卡 平衡计酬卡
—— 现代企业人力资源战略性激励焦点整合管理框架设计
李宝元 王文周
2009年,本文作者之一李宝元教授借鉴卡普兰和诺顿的平衡记分卡BSC)思想方法,薪酬管理层面相应地提出平衡计酬卡balanced compensation cardBCC)的四维薪酬战略整合管理框架。本文拟在现代工商企业组织战略性激励焦点框架内进一步探索BCCBSC对接整合设计、导入及应用实施问题。
关键词 :战略性激励;平衡计分卡;平衡计酬卡;整合管理框架
 
一.研究背景及意义
新世纪之交的数十年间,在数字化、全球化和绿色化发展的时代大背景下,从传统线性的、直接的和机械操作性质的组织运作架构逐渐转向非线性的、复杂的和生态有机式的战略演进框架,从传统可计算的工具理性驱动逐渐转向基于共同愿景的价值理性驱动,基于以人为本,战略性激励 理念推行大刀阔斧的组织流程再造及结构变革,以更加人性化、强调内在价值驱动的绩效与薪酬管理策略积极激发员工学习创新,成为世界各国企业人力资源战略管理发展的主轴线和大趋势。
从绩效战略管理层面来看,传统以短期的、有形的、货币的后置财务指标为核心的绩效评估管理体系,逐渐转向以长期的、无形的、非货币的前置价值指标为核心的战略管理体系。鉴于此,20世纪90年代初,美国学者罗伯特·卡普兰(Robert S. Kaplan)、大卫·诺顿(David P. Norton)在绩效管理领域提出著名的平衡记分卡 balanced score cardBSC)。关于BSC的理论和方法有一个渐次演化的过程,最初主要是为了克服传统工具理性驱动下仅着眼于短期财务绩效评估的局限而特别设计的一种综合平衡性绩效评估体系,后来经过不断探索、改进和完善,逐渐演变成为基于共同愿景价值理性驱动的一种有效战略执行平台和核心绩效战略管理工具。
同样,在薪酬战略管理层面,我们也可以借鉴卡普兰和诺顿的平衡记分卡思想方法,相应地提出一个叫做平衡计酬卡 balanced compensation cardBCC)的四维薪酬战略整合管理框架。其基本理念和总体思路是:基于广义薪酬概念、战略性激励理念和综合平衡战略思想,从内在薪酬、外在薪酬、直接薪酬和间接薪酬等四个基本维度,分别将基于共同愿景的组织薪酬战略目标明晰化、具体化,从而构建一种类似于BSC四维薪酬综合平衡标度盘 这样,在实际操作中,企业薪酬战略管理工作者就可以平衡计酬卡的四维标度盘为基架,一一选择和设置相应的薪酬项目指标体系,在内在与外在薪酬、直接与间接薪酬项目综合平衡的基础上,对整个组织薪酬体系总体状态进行统筹规划、平衡设计和整合监控。
本文将探索BCCBSC对接整合设计、导入及应用实施可行性,努力给出一套既顺应国际化发展潮流又契合中国企业实际的人力资源战略性激励整合管理新思路、新框架和新途径。其重要理论价值和现实意义在于:1)在理论方法上以BCC补充、延伸和拓展卡普莱和诺顿BSC的战略管理理念、框架和思路;2)在实践层面上为BSCBCC的对接、整合设计和管理,进而为中国本土企业落地操作应用提供普适性理论框架基础及可行性操作模板。
二.相关文献综述及研究起点
百余年来,企业绩效与薪酬管理经历了一个从理论到行动、从实务到战略的历史演化过程。今天,绩效与薪酬管理已经超出工商企业组织范围和实务设计层面,成为各类社会组织提升工作绩效水平、实现组织使命和目标的一项核心职能型战略管理工作。这里,基于马克思历史的与逻辑的相统一 的方法论视域,现代组织绩效与薪酬管理理论实践的演化脉络及前沿走势,进行一个高度简化的文献梳理及理论透视。
1718世纪工业化大发展时期,企业基本上处于一种自由竞争、供大于求的非均衡劳动市场态势和环境,其运营管理大致说来是一种粗放的乃至有些粗暴的劳工监控型管理模式。这时,企业绩效与薪酬管理理论主要基于效率主义原则,倾向于倡导工资市场机制决定,至19世纪末20世纪初演化为泰勒 (Frederick Winslow Taylor)的科学管理 原理和信条。随着市场自由竞争逐渐走向垄断竞争,规模化、资本密集型、官僚机构式的经济组织大量涌现,加之周期性的经济危机频繁发生以及不对称的劳动力市场矛盾日益突出,泰勒主义在理论逻辑和思想方法上的局限性日益凸显。于是,产业关系 industrial relations),特别是企业生产经营中的人际关系 human relations),以哈佛商学院教授艾尔顿·梅奥(Elton Mayo霍桑实验 为学术契机形成的人事管理 personnel management)学派和劳动制度经济学 institutional labor economics)学派,逐渐成为学界、产业界及社会各界的聚焦点。
20世纪50年代被称作产品至上顾客至上的时代,企业组织管理中人的问题 ,以扭曲的形式在学术上表现为这样一个挑战性问题,即:在充分就业的情况下,企业不能用饥饿恐惧来逼迫人们劳动,那又能用什么来激励人们好好工作呢?于是,一些心理学家、组织行为学家异军突起,纷纷提出各自有关组织激励 的理论学说。其主要代表人物及理论有:马斯洛(A.H.Maslow1954)提出需要层次论 ,麦格雷戈(D.McGregor1957)提出X-Y 理论 ,赫茨伯格(F.Herzberg1959)提出激励 - 保健双因素论 。一时间,强调人的主观能动性及工作本身直接内在价值驱动意义的组织激励理论大行其道、影响深远,并且成为后来人力资源管理中广义薪酬 概念及其管理理念的一个重要思想支点。与此同时,以舒尔茨(T.W. Schutz)、加里·贝克尔(G.S.Becker)为代表的经济学家在解释增长剩余的学术和实践背景下,提出并发展完善了一套关于人力资本 human capital)的新理论,为企业人力资源战略性激励管理、特别是绩效薪酬管理和股权激励提供了重要的经济理论支持。
20世纪六、七十年代,世界市场基本上被商业列强分割占据完毕,企业在市场上的竞争态势发生了很大变化,从以前的非零和博弈走向零和博弈。在这种情况下,企业要在市场上求生存、谋发展,仅有营销策略和技巧已远远不够,还必须有长期的大战略 grand strategy)眼界和定位,以及实实在在的核心竞争力 。于是乎,战略管理 strategy management)就成为这个时期企业管理界和学术界的热门话题。其主要代表人物和著作有:钱德勒(A.Jr.Chandeler),他于1962年出版《战略与结构》;德鲁克,他于1964年出版《基于结果的管理》;安索夫(I.H.Ansoff),他于1965年出版《公司战略》,鲁梅尔特(R.P.Rumelt),他于1974年出版《战略、结构与经济绩效》;迈耳斯和斯诺(R.E.Miles and C.S.Snow),他们于1978年创办《组织战略、结构和过程》。到70年代末、80年代初,关于战略管理的完整理论体系已经基本形成,接着,在数字化、全球化为新时代背景下,一种强调管理战略性、资本运营性、全员民主性和专业技术性的管理新范式即人力资源管理 human resource management),逐渐形成并得到广泛认可、追捧和传播。
近年来,为了进一步突出战略驱动性意义,所谓人力资源战略管理 strategic human resource management, SHRM)成为人们研究和关注的焦点。基于1992年怀特(Wright)等人的经典性理论总结,SHRM研究大致有资源 论(resource-based view)、行为 论(the behavioral perspective)和系统 论(cybernetic systems)三大理论源头及线索,他们虽然研究角度不同,但其核心和主线都是强调人力资源管理的战略性激励功能,认为企业要获取并维持外部市场可持续的竞争战略优势,不仅必须依赖组织内部稀缺的、不易流动性的、难以替代和模仿的、具有高附加值的人力资源开发与整合管理,而且必须围绕并配合组织总体经营战略的制定和实施,向员工展示组织的角色期待进而影响和控制组织成员个人的观念及行为,并根据内外部环境变化保持各要素之间的内在一致性及其与内外部环境要素的外在匹配弹性,因应情势随时作出适应性策略调整。从研究大趋势看,在SHRM框架思路导向下,薪酬与绩效管理作为实现企业战略目标、推动组织绩效水平不断提升的核心职能模块,受到人们越来越聚焦的关注。
其中,在绩效管理领域有两个值得关注的著名成果:一是20世纪80年代末、90年代初,柯林斯(J.C.Collins)等人围绕追求卓越,基业常青主题,对GE、惠普、IBM18高瞻远瞩公司 (Visionary Company)进行长达6年的实证案例比较研究,结果表明:凡是真正卓越、有核心价值观操守的公司都是长期赚大钱的。另一个成果是1990年美国诺兰-诺顿学院罗伯特·卡普兰(Robert S. Kaplan)、大卫·诺顿(David P. Norton)等人对苹果电脑、杜邦、GE、惠普等12家企业绩效评估模式为期一年的实验研究,提出关于平衡计分卡 的理论和方法,后来经过不断改进和完善,逐渐演变成为基于共同愿景价值理性驱动的一种有效战略执行平台和战略管理工具。这两大成果标志着现代企业绩效战略管理三大 革命性 前沿走势 1)从传统可计算的工具理性驱动,转向基于共同愿景的价值理性驱动;2)从传统以短期的、有形的、货币的后置财务指标为核心的绩效评估管理体系,转向以长期的、无形的、非货币的前置价值指标为核心的战略管理体系;3)从线性的、直接的和机械操作性质的组织运作架构,转向非线性的、复杂的和生态有机式的战略演进框架。近年来,一些国内外学者紧跟前沿,并结合本土实践,在绩效管理领域也做了一些有益探索。例如,普华永道博意门咨询公司的毕意文( Irv Beiman 与孙永玲,在平衡计分卡中国战略实践领域提出了一整套可行的系统操作思路和方法段钢基于战略管理,提出大绩效考评的概念和体系等。此外,林泽炎等对转型中国企业人力资源管理状况所做的全面调查研究,对于把握本土绩效管理动向也很有参考价值。
相应地,在薪酬战略管理研究领域,随着时代变迁和工业化社会转型,人们将研究视野从传统外在直接薪酬逐渐扩展到重视外在间接薪酬乃至内在薪酬方面来,并在此基础上提出广义薪酬 (又称全面报酬 )概念及创新性的理论及设计框架。早在20世纪中叶,美国组织行为及管理学家道格拉斯·麦格雷戈(Douglas M. McGregor1957)、赫茨伯格(Frederick Herzberg1959)就提出著名的双因素论 Two-factor Theory),他们借助理论抽象和实证研究方法,将影响人们在组织中劳动或工作行为的诸因素,进一步细分为内在和外在两个层面,进而观察和分析组织激励的根本动因所在,结果其结论是惊人地一致,即认为:工作本身的内在价值是最直接、最重要的激励因素。后来,美国行为科学家莱曼·波特爱德华·劳勒Lyman Porter & Edward E. Lawler,1968)在一个更加完备的激励过程模型中,进一步明确地将薪酬按照工作性质分为内在与外在两大类。近年来,面对日益激烈的人力资源市场竞争,传统基于财物的狭隘报酬组合模式愈发显得力不从心,如何为员工的绩效付酬,有效控制人工成本,并最大限度地保留和激励核心员工,成为各类企业薪酬管理面对的新问题、新挑战。目前,关于广义薪酬概念,已经得到人力资源管理领域很多专家诸如蒙迪、诺伊(R.W.MondyR.M.Noe1996)、沃克(J. W.Walker,2001)、米尔科维奇和纽曼(G.T.MilkovichJ.M.Newman2002)和马尔托齐奥(J.J.Martochio,2005)等普遍认同。2000年,美国薪酬协会(World at WorkWAW)在总结多位薪酬领域专家关于定制性和多样性相结合实施整体薪酬计划思想成果的基础上,正式提出全面报酬模型 ,并于后陆续进行了改进和完善。此外,近年来薪酬战略管理还凸显如下两大趋势:1)从过去以短期劳资谈判为主进行实务性干预逐渐转到长期股权激励乃至内在的精神激励方面来;2)从注重个体性、事务性、随机性和零散性的日常行政监控工作转到以团队性、战略性、规范性和制度性的规划设计调控工作方面来。顺应这样的大趋势,国内学者如董克用(2003)、曾湘泉(2006,2010)、彭剑锋(2011)等,结合中国本土实践陆续做出了各有侧重的研究成果。
关于绩效与薪酬的相关实证研究,国内学者,如王重鸣与邓今朝(2010)、祖伟等(2010)、贺伟与龙立荣(2011)、谢延浩与孙剑平(2012)等,多集中在组织行为与应用心理学层面,探讨绩效、薪酬、员工满意度及相关中介或调解变量之间的相互影响关系;而另一部分学者,往往侧重基于效率工资理论efficiency wage theory),讨论特殊员工群体行为、薪酬变量及团队特征(如高管权力、高管薪酬)对企业绩效(公司治理或经营业绩)的影响机制(如周宏等,2010;赵睿,2010;方军雄,2011)从既有的研究文献来看,国内外学者少有将绩效与薪酬在战略管理层面的内在联动关系和对接整合运作机制纳入宏观理论视野,并将之真正作为整个组织战略性激励管理的基础平台和重要支撑点在实践操作层面上做切实可行的落地试验。而这正是本项目研究的理论逻辑及实践操作起点,我们将从此出发做创新性实证和试验研究。
三.研究目标任务设定及总体思路设想
人力资源战略性激励整合管理研究的目标任务及总体思路是:充分汲取现代组织绩效与薪酬管理前沿理论和实战操作方法,立足中国转型期特殊国情和本土企业实践,沿着绩效 - 薪酬挂钩联动架构, BSC-BCC 双卡对接导入,激励焦点模块对偶设计,战略激励水平整合提升 的核心理念思路及技术操作路线,探索全球化数字化学习型组织变革背景下中国人力资源战略规划与管理落地实施的新平台、新路径和新方法。
我们知道,战略性激励 是现代人力资源管理的根本特性或核心理念,而绩效与薪酬是组织激励基本矛盾的两个方面,也可以说是战略性激励的两个焦点。所谓战略性激励,概括地说,就是树立以人为本的战略指导思想,为获取竞争优势而确定战略目标,通过全员参与的民主管理,运用系统化的科学方法和人文艺术,最大限度地激发员工工作热情、积极性和创造力,以获得组织持续发展的核心竞争力和战略竞争优势。在实际人力资源管理中,组织激励的基本矛盾具体体现为绩效 薪酬 两个焦点职能模块之间的整合关联性。绩效 体现的是组织目标 ,薪酬 体现的是组成成员的个人目标 ,组织目标 与个人行为 的一致协同要求,就表现为绩效 与薪酬 在制度设计理念和具体制度安排上的相容性,以及二者在运作管理机制层面的契合性。因此,人力资源战略管理的基本任务,就是通过设计恰当的薪酬-绩效制度框架及激励机制,以使个人与组织目标最大限度地一致起来,让他们有能动性、积极性和创造性开发利用其人力资源去实现组织目标。
HR战略性激励职能模块定位来看,绩效提升职能模块 与薪酬设计职能模块 是两大焦点职能模块。绩效目标是组织存在的理由或动因,实现高绩效是组织运营发展的基本目标,也是组织成功的根本标志;而绩效提升是一个连续不断、具有战略性控制功能的动态管理系统,担负着在动态上为组织成长和发展提供持续推动力的重大使命。为此,我们提出一个叫做三层四维关键目标绩效动态提升机制 的设计原理(见图1左)。另一方面,薪酬是员工从组织获得的个人利得,它是激发员工努力工作的动力和源泉,其战略定位及设计思路与员工个人利益关系最直接也是矛盾和争议最突出、操作难度最大的职能模块;如何基于战略性广义薪酬整合激励机制 (见图1右),在薪酬政策明确导向下综合平衡设计内外在薪酬项目体系,是薪酬战略管理的重中之重。更为重要的是,将绩效与薪酬两个模块在战略层面上与人力资源规划、引进、配置、开发及关系整合等各个职能模块相对接,将绩效-薪酬挂钩联动,将BSCBCC双卡对接设计,在企业人力资源战略形成与实施两个层面完成导入落地工作,则是一项富有挑战性且具有重大理论价值和实践意义的创新活动。
近十多年来,在推进BSC落地的案例研究、项目试验和操作实践过程中,卡普兰和诺顿始终直面实际问题并及时跟踪实践问题不断完善他们的理论和方法。1993年,他们发表第二篇专题论文《在实践中运用BSC》,提出运用BSC来传递组织战略,并建立与战略相符合的内部组织架构,以将绩效管理的重点从现有流程的绩效改进提升到具有战略意义的流程再造和价值驱动方面来。1996年,他们又根据最新实践更加详细地论述了如何利用BSC建立组织战略管理系统。2001年,他们对美孚NAM&R等十余家成功实施BSC的企业进行了跟踪研究,提出以BSC为基架构建战略中心型组织 的普遍模式和操作原则。近年来,一些中国企业也开始尝试引进BSC方法。例如,百年老店青岛啤酒公司,在新世纪之交战略转型的关键时期,高层管理者不失时机引入BSC作为战略执行核心工具,通过五年的艰苦努力,从浅层次到深层次、从模块到系统成功实现战略整合和转型,使公司迅速从过度扩张的困境中走出来并大幅度提升了经营业绩,堪称成功案例。
与此同时,多年来广义薪酬概念已被业内人士广泛认同和接受。在薪酬管理模块中,如何针对特定组织的内外部环境和总体战略目标,紧紧围绕战略性广义薪酬整合激励机制设计 这条基准主线,将战略性激励核心理念层层贯彻到组织薪酬规划、设计和管理的具体行动中,搭建起一整套独具特色、富有竞争力的薪酬战略管理框架,这显然是一个在战略管理总体思路上具有革命性拓展创新意义的前沿课题和实践难题,然而直至目前尚未有人涉足研究。按照广义薪酬概念,薪酬项目可以分为内在薪酬 (intrinsic compensation)与外在薪酬 (extrinsic compensation)两大类,前者指员工直接从组织劳动或工作过程本身所获得的好处,后者是指员工从组织劳动或工作之外所间接获得的货币或物质性报酬,而内外在薪酬各自又可分为直接薪酬 与间接薪酬 ,这样形成一个完整的薪酬项目分类体系。为此,基于广义薪酬概念、战略性激励理念和综合平衡战略思想,从内在薪酬、外在薪酬、直接薪酬和间接薪酬等四个基本维度,分别将基于共同愿景的组织薪酬战略目标明晰化、具体化,就可以构建一种可以称之为平衡计酬卡 balanced compensation cardBCC)的四维标度盘(李宝元,2009。 这样,在实际操作中,薪酬管理工作者就可以平衡计酬卡的四维标度盘为基架,一一选择和设置相应的薪酬项目指标体系,在内在与外在薪酬、直接与间接薪酬项目综合平衡的基础上,对整个组织薪酬体系总体状态进行统筹规划、平衡设计和整合监控。
更进一步,就战略性激励焦点模块对接设计、整合提升 的前沿创新要求来说,如何基于BCC构建战略性广义薪酬整合激励机制 ,以与绩效管理模块比较成熟的三层四维关键目标绩效动态提升机制 对接联动,以有效驱动整个组织战略性激励水平的大幅度提升及公司基业长期可持续发展,就是现代企业人力资源管理面临的一个重大战略性挑战难题。为此,必须认真研究并解决三大具有挑战性的关键技术难题:一是平衡计酬卡(BCC)设计,并基于BCC构建战略性广义薪酬整合激励机制;二是BSC-BCC双卡对接整合设计,并在SHRM框架思路引导下实施战略性激励焦点职能模块整合设计;三是对接联动导入实施路径及策略设计,并基于典型案例研究在中国企业特定商业生态和市场竞争环境及实战操作层面如何将BSCBCC对接导入实施,以切实提升企业人力资源核心竞争力和长期战略比较优势
四. BSC-BCC 双卡整合设计、运作架构及导入实施操作要点
整合设计 梳理理论逻辑脉络,基于 战略性激励 核心理念和 双卡对接 操作思路,进行人力资源焦点职能模块即绩效与薪酬的整合设计
整合设计的核心是将绩效与薪酬作为战略性激励两个焦点模块(组织激励基本矛盾两个方面)联动起来,其关键是将BSCBCC进行双卡对接。这实质上是一个如何进行企业战略(尤其是人力资源战略)规划以及推动战略有效执行的问题,其核心内容和基本任务就是要为企业战略落地打造一个可操作性基架,以便有效推行组织四维绩效与薪酬八方动态协同型战略管理。为此,需要设计BSC-BCC双卡对接战略地图模板(BSC-BCC Strategic Map,见下图),这就如同飞机驾驶舱中的标度盘,可以让企业各级管理者一眼看清组织战略愿景目标,并有效操控保障战略安全着陆。具体地说,该模板在聚焦战略执行方面发挥着如下重要功能:1)为组织战略规划提供一种逻辑清晰、简单明了的思维模型;2)为组织普通员工理解高层战略意图,在组织成员间实现愿景互动沟通,提供一种必要而重要的基础操作平台;3)为统筹配置组织资源、协同相关部门步调提供一种战略目标导向;4)为全程监控组织运作状况和绩效状态提供一种罗盘标度性质的评价测量基准;5)为企业长期健康可持续发展提供一种战略性激励机制。
通过绘制BSC-BCC双卡对接战略地图,将创新学习、内部流程、外部客户与经济效益四维绩效,以及内在直接、内在间接、外在间接与外在直接四维薪酬之间的内在逻辑关系,包括各种前置薪酬驱动因素与后续业绩成果之间的战略关联性,以一种行军路线图的形式全面完整系统地呈现出来,使战略愿景变得清晰可视、形象生动。借助这样一种战略模板,人们在认识、理解、讨论、研究和执行组织战略时就有了一种得力、实用的操作工具或技术手段。具体绘制,要从战略目标开始,首先从组织使命出发确定战略愿景,将战略分解为若干战略主题,以由上而下的方式进行:
—— 首先 ,要在经济效益 与外在直接薪酬 维度上进行透视,确定战略所要追求的财务经营成果,以及相应的基本薪酬 与绩效薪酬 政策导向及设计要求。
—— 接着 ,要在外部客户 与外在间接薪酬 维度上进行透视,通过双卡对接战略图清晰描述和传达组织(包括员工)对客户的价值取向 Value Proposition),瞄准目标客户群,要始终注意做好一般价值取向与特殊价值取向的平衡工作;
—— 然后 ,要在内部流程 与内在间接薪酬 维度上进行透视,通过整合内部的运营业务流程、客户服务流程和社会责任流程,以实现价值取向,兑现组织所承诺的客户价值主张;
—— 最后 ,要在创新学习 与内在直接薪酬 维度上进行透视,以建设具有群体知识创造力、团队合作精神和高度凝聚力的学习型组织为核心任务,基于内涵性、主体性、职业性和社会性意义进行激励性工作设计。
运作架构 基于 BSC-BCC 双卡对接战略地图,为企业战略落地和运营管理打造一个具有 双向四维五步薪绩协同联动 战略运作功能的基础性平台
在当今快速而多变的市场环境中,战略定位尤其是既定战略的有效落地实施,对企业获得并保持长期竞争优势尤其关紧。但在实际中,很多企业往往不能做好战略定位,即使有战略,也根本无法有效执行战略。据1999年《财富》调查数据显示,世界著名公司相当多的CEO之所以败走麦城,有70%不是因为糟糕的战略,而是导因于糟糕的战略执行。按照卡普兰和诺顿提供的分析数据,企业组织战略执行阻障主要来自于四个方面:1)愿景沟通障碍,往往只有5%的员工理解组织战略愿景;2)激励机制障碍,很多组织的激励系统是为取得财务目标而与实现长期战略目标无关,通常只有25%的管理人员享有与战略相关的激励;3)资源配置障碍,60%的企业组织没有将预算与战略相联系、人力及非人力资源与长期战略相结合;4)运营管理障碍,反馈学习与战略缺乏关联性,85%的管理人员每月讨论战略问题的时间不超过1小时。归根结底,就是因为衡量战略变化的工具没有跟上组织学习型变革步伐。
可以沿着卡普莱和诺顿打造战略中心型组织 the Strategy-focused Organization)总体思路,我们可以构建战略性激励五步运作架构 (见图3):第1步,双卡四维标度盘将战略转化为操作指令;第2步,变革组织结构、再造组织流程、重新整合和优化资源配置以适应战略;第3步,将战略贯彻到全员日常工作中;第4步,让战略管理成为连续性过程;第5步,动员高层领导推动组织变革。
导入实施 可以选择若干家中国本土企业,按照 双向四维五步薪绩协同联动 基础架构,探索 绩效 - 薪酬挂钩联动架构, BSC-BCC 双卡对接导入,激励焦点模块对偶设计,战略激励水平整合提升 具体导入实施的可行路径和模式
导入实施,首先需做大量的准备工作,包括:明确开发目的,获得高层管理者支持;研究公司组织结构特性,确定相应的组织框架;选择负责设计的领导和实施人员,建立工作团队;制定设计工作计划,以及全员沟通计划,等等。在实验探索中,发现成功落地实施必须具备的条件。具体说来,需要解决四个环节的操作难题:
—— 如何在最高管理层的激发和支持下进行愿景阐释 ,从检核组织使命、核心价值观开始,通过绘制BSC-BCC战略图,将共同愿景转化为战略规划,进而将之具体化为四维八方平衡卡评价体系?
—— 怎样实现有效沟通、变革与整合, 使企业每个成员都能够深刻理解组织的战略思维,并获得激励去帮助组织实现战略目标,能够将他们的日常行为和实现战略目标联系起来,使他们能够自觉而经常地去发现新的、具有创意的、往往是跨部门或跨单位的机会?
—— 领导如何推动开发,团队怎么监控实施, 将组织的高层战略愿景目标以某种方式转化为经营单位、团队和个人的行动目标和具体评价指标?
—— 实施绩效反馈,持续改进薪酬激励机制, 根据执行结果自下而上及时反馈信息,适时调整组织战略方向,矫正战略管理偏差,进而修正经营单位或个人原定目标和评价指标,以确保组织经营活动在战略上持续稳定地进行?
对于中国企业来说,更为关键的问题可能还不在技术层面上,而是人文关系层面上。这是本项目需要认真深入研究并直接回应的一个具有挑战性的难题。
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From BSC to BCC:
Design Conceptions, Frameworks and Applications for Integration of Focused Modules of HR Strategic Motivating for Enterprises
Abstract In accordance with Balanced Scorecard performance management theory that RobertKaplan and DavidNorton published, the author put forward to a four dimensioned strategic integrated framework in compensation administration in 2009. Based on broad definition of compensation, strategic motivation and synthesized equilibrium ideology, the author makes the objective of compensation strategy of an organization more clearly from four dimensions which are intrinsic compensation, extrinsic compensation, direct compensation and indirect compensation. The author also develops a BCC(Balanced Compensation Card) compensation management tool which can be used in the compensation application of an organization, in the light of intrinsic and extrinsic, direct and indirect combined together to be six key points.We choose some of good Chinese enterprises such as Qing Dao Beer Group Co. which have already implemented BSC successfully to operate BCC test and integration program.We hope to explore a new path and method in HR Strategic Motivation Administration fit by Chinese enterprises, conform to international development simultaneously.
Key Words BSCBCC(Balanced Compensation Card)Strategic MotivatingIntegration management
2013中国人力资源开发教学与实践研究会第14届年会论文
将正式刊发于《中国人力资源开发》


 

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